Muitos usam da velha e boa experiência, que não deve jamais ser objeto de chacota dos “fundamentalistas da Estatística“, porém a experiência não se explica por si só, não é ontológica. Da mesma forma que a Estatística também não possui o estatuto da ontologia, até por definição.

Os modelos de avaliação são baseados em premissas, todos eles. O mais comum ou mais aceito é o que se denomina por FCD (Fluxo de Caixa Descontado). Basicamente, o modelo demonstra o óbvio: o valor de uma empresa é igual à soma dos fluxos de caixa trazidos para o valor presente. Existem ajustes neste valor encontrado e os mais comuns são:

• Somar um valor perpétuo encontrado após o último período de avaliação e também trazido para o valor presente;
• Somar algum ativo oculto e que ainda não foi contabilizado;
• Subtrair passivos ocultos (de natureza tributária, trabalhista, cívil, criminal e ambiental)
• Subtrair as dívidas que a empresa tem junto às instituições financeiras (de curto e longo prazos)

Enfim, como comentado, todo analista ou consultor conhece a regra do FCD, o que variará será o conjunto de premissas que cada qual irá construir seu modelo. Porém, nas empresas cíclicas, tais premissas têm que ser modificadas em consonância direta com as regularidades ou padrões de comportamento financeiro. Por exemplo, há empresas que demitem muitos trabalhadores no inverno e contratam mais no verão. Outras o fenômeno ocorre às avessas. É fundamental também compreender o ciclo financeiro e operacional do negócio a fim de se construir um modelo mais ajustado às características do negócio em tela. Existem setores que são tomadores de recursos em alguns meses e em outros são aplicadores das sobras de caixa. Empresas de capital aberto ou fechado, normalmente, costumam ser observadas com muita diferença pelos analistas.

Empresas cíclicas são voláteis e dependem do estado da economia. Em fase de crescimento econômico, os lucros provavelmente estarão inflados, durante as recessões, rarefeitos. Assim, há duas questões com relação à avaliação. A primeira com relação ao ciclo dos lucros, a segunda é com a volatilidade dos mesmos.

Na maioria das avaliações, as taxas utilizadas são infladas demasiadamente. Estas mesmas taxas são as que projetam os lucros e fluxos de caixa futuros. Dependendo do ciclo econômico que se projetou, os lucros podem se mostrar demasiadamente reduzidos (em uma recessão) ou demasiadamente elevados (se a economia estiver no pico). Caso o modelo não ajuste tais ciclos, um erro significativo de avaliação poderá vir a ocorrer e comprometer toda a análise.

O problema pode se acentuar se a empresa estiver operando com prejuízo no período, como consequência da retração da economia. Há três possíveis soluções para este problema:

i) Ajustar a taxa de crescimento esperado de forma a refletir o ciclo econômico. A solução mais simples é a de ajustar a taxa de crescimento esperado, ou seja, utilizar uma taxa de crescimento mais elevada nos próximos anos, se os lucros atuais ainda estiverem deprimidos (mas não negativos), devido a uma recessão econômica. A desvantagem dessa abordagem é que liga a precisão da estimativa de valor de uma empresa cíclica às previsões macroeconômicas do analista. A taxa de crescimento efetiva dos lucros em que a economia sai ou entra em uma recessão pode ser calculada pelo exame detalhado da empresa;

ii) Usar lucros normalizados (médios) como lucros de ano-base. Essa abordagem provavelmente não fornecerá uma solução para aquelas empresas cíclicas que têm prejuízos decorrentes de uma recessão;

iii) Estimar fluxos de caixa detalhados durante o período de transição, começando pela receita. Desta forma, uma empresa cíclica com lucros atuais negativos pode esperar ver suas receitas aumentarem ainda mais rapidamente do que seus custos.

Em síntese, a avaliação de uma empresa cíclica é bastante complexa e a chave de um bom trabalho consiste em como melhor lidar com a volatilidade dos lucros. Esta prática tem uma provável margem de erro. A outra maneira de incorporar a variabilidade dos lucros à avaliação (empresas cíclicas tendem a ter um grau de risco mais elevado e requerem taxas de desconto mais elevadas).

Prejuízos, fluxos de caixa negativos, incapacidade de atender aos pagamentos da dívida, ausência de dividendos e um alto coeficiente endividamento/patrimônio líquido são características de empresas em dificuldades econômicas. A solução do problema depende do grau de dificuldade em que a empresa se encontra. Se ela não estiver em estado terminal (no sentido de levar a empresa à liquidação) há uma variedade de soluções potenciais.

Por meio da avaliação de uma empresa com base nos fluxos de caixa líquidos da empresa, gestores podem evitar alguns dos problemas que encontram quando tem que avaliar o patrimônio líquido diretamente, com fluxos de caixa líquidos do acionista negativos e alavancagem em mutação.

Se forem utilizados lucros médios, que é semelhante à usada para empresas cíclicas, baseado num período em que os lucros eram mais saudáveis como lucro do ano-base para fins de análise. A suposição é que a empresa reverterá para uma situação estável.

O período de transição é o período que se realiza a mudança da fase de dificuldade para a estabilidade financeira. Se o período de transição pode ser identificado e detalhado, suposições podem ser feitas sobre os fluxos de caixa. Portanto, a avaliação por desconto de fluxos de caixa ainda poderá ser viável. A precisão do valor obtido a partir da análise é ligada às suposições relativas da probabilidade de haver uma transição de enfermidade.

Se você está interessado em adquirir outra empresa ou mesmo com ideia de colocar a placa de “vende-se” na sua, conte com a experiência da Méthode Consultoria para realizar a avaliação e estruturação do negócio.  

Fiquei ao mesmo tempo pasmo e interessado em saber mais sobre o que vinha acontecendo em sua empresa.

Segundo o dirigente, dentre as principais falhas que ele constatou nas verificações da ferramenta gerencial, destacam-se:

 Sempre existem pagamentos de última hora que não constam no fluxo de caixa;

 Há um furo muito grande na previsão de recebimentos;

 Os saldos dos bancos não batem com o do fluxo por quê:

- o nunca se sabe quais tarifas o banco cobrará;

- o os cálculos de juros são sempre diferentes entre sua empresa e o banco;

- há uma má vontade por parte da gerência em esclarecer os fatos.

 O departamento financeiro se preocupa mais em buscar linhas de financiamento de última hora junto aos bancos e não dirige toda a atenção para a ferramenta.

Após ouvir os pontos levantados acima pelo empresário, pode-se verificar claramente que o único problema que ele tem, não está em fazer seu fluxo de caixa “bater” ou deixar de “bater”. Infelizmente, nós temos uma mania de fixarmos nossa atenção nas consequência e ignorar a verdadeira causa do que está acontecendo na empresa. O rosário de reclamações acima apenas representa o conjunto de consequências de uma “empresa doente financeiramente”. Talvez ela sofra de finanpatia.

O melhor remédio nem é o tradicional fluxo de caixa que se faz nas empresas, como o visto abaixo.

                     Datas

Entradas

(-) Saídas

(+) Saldo Anterior

(=) Saldo Final

Como se pode notar, o fluxo acima mostra, de forma resumida, o modo que muitas empresas administram suas finanças. Para início de conversa, administrar finanças é muito mais complexo que realizar lançamentos de contas a pagar e receber e verificar se bate com o banco. Pode-se dizer que se trata de uma função tímida de tesouraria. Todavia, existem dois braços poderosos de finanças chamados de controladoria e planejamento financeiro que nem se nota a vida na grande parte das empresas brasileiras. Sem esses braços, a chance de se tomar uma medida errada é enorme.

Basta olhar o relatório acima e perguntar para qualquer pessoa qual seria a solução para melhorar o caixa da empresa. A maioria esmagadora dirá que o caixa melhora com o consequente aumento das vendas.

Caso a empresa tenha em sua estrutura um profissional de finanças, este dirá que essa afirmação pode ser falsa para a empresa. Para que uma empresa se auto sustente financeiramente é necessário olhar para a estrutura de financiamento de suas operações. Em outras palavras, deve-se verificar qual o lucro que a entidade vai gerar e qual será o incremento de capital de giro para tal empreitada, conforme a fórmula abaixo:

Situação Saudável ==> Lucro Operacional > Variação de Capital de Giro

Em outras palavras, o lucro é o combustível para o veículo chamado empresa. Se quisermos chegar a uma cidade que dista 100 Km, temos de ter dinheiro (capital de giro) para comprar os litros de combustível necessários. Se o dinheiro for suficiente, compramos a gasolina e viajamos tranquilamente. Caso não tenhamos, temos de tomar emprestado no banco ou de amigos para realizar a viagem.

É exatamente isso que acontece com as empresas. Elas teimam em viajar 100 Km com dinheiro suficiente para andar 60Km. Logo, vivem endividadas nos bancos. Existem 4 possibilidades de você fazer da sua empresa um veículo capaz de chegar à missão pela qual ela, a empresa, foi criada. A figura abaixo vai mostrar onde está sua empresa. Poderá ser um carro possante, ficar patinando na inércia ou um pau velho. Localize-a e pense em soluções para melhorar seu desempenho. 

A Contabilidade no Brasil sempre foi um objeto folclórico nas organizações, sejam elas pequenas ou grandes. Havia, e infelizmente ainda existe, aquela velha piada onde o personagem encarnado por um contador pergunta ao esperto empresário quanto ele (empresário) quer que a empresa apresente de resultado. Fraudes contábeis ocorreram de maneira vergonhosa e alguns eventos tornaram-se notórios, infelizmente, pelo lado inglório. Na outra ponta, o Brasil sempre foi um celeiro fértil de grandes nomes do pensamento contábil contemporâneo. Eliseu Martins, Sérgio de Iudícibus, José Carlos Marion e Antonio Lopes de Sá são estrelas de grande potência que enobrecem a profissão. Por outro lado, como em todo ramo, há um punhado de profissionais com péssima formação, não só acadêmica como também e, sobretudo a de natureza ética e moral. Estes é que pintaram a Contabilidade com esse contorno pitoresco, aliado a um arcabouço legal que aprisionava uma “ciência” em um cubículo pálido de caráter fiscal.

As leis 11.638 e 11.941 conseguiram dar uma nova roupagem à Contabilidade: ela deixará de ser vista pela sua forma e a essência ganhará força e destaque. Resumo: quem entende de Contabilidade continuará, quem não compreendeu o que vem a ser esta “ciência”, não poderá continuar neste campo. Eis um bom efeito do que se convencionou a denominar de globalização.

Mas há choradeira. O Brasil é um país interessante. Invés das empresas perseguirem a dianteira rumo ao crescimento e desenvolvimento contínuos; o que se vê, em muitos casos, é que elas somente se moveram em função de exigências legais. Há cerca de 20 anos elas começaram um processo mal conduzido até hoje rumo à qualidade, suportado pelas regras ou normas da ISO. Todavia tal movimento se deu por pressão de fornecedores e/ou clientes. Não foi por motivação interna. Este é o verdadeiro problema das organizações brasileiras: o temor em errar, em largar na dianteira, em ousar.

Oxalá chegue o dia em que as empresas nacionais sejam ousadas. Neste dia, quem sabe, poderemos efetivamente nos orgulhar de nosso parque fabril e, mais, das pessoas que são responsáveis pela condução dos negócios.

Desde os tempos da teoria clássica da administração, diante do aumento do volume de bens e recursos, discute-se o problema de controlar a empresa de forma mais objetiva. Só para recordar, esta preocupação girava na cabeça dos homens de negócio do final do século XIX. Henry Fayol, um dos pioneiros do estudo da empresa de modo científico, caracterizou a função controle, como uma das funções da administração: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar, todas elas inseridas na grande função administrativa.

A questão continuou a ser discutida e ganhou contornos mais amplos na fase da administração por objetivos (APO), liderada por Peter Drucker, que embora não se caracterize como uma escola da administração, tem por princípios o estabelecimento de objetivos, de forma participativa com a promoção a avaliação do desempenho das pessoas.

Por consequência, encontra-se nos ensinamentos da administração, expressivo detalhamento a respeito do planejamento, do controle e dos sistemas de informações.

A Contabilidade, desde o século XVI, vem se preocupando (sistemática e cientificamente) com o desenvolvimento de controles para medir a eficiência das empresas.

A própria NIA 400 (Norma Internacional de Auditoria) que reza sobre controle interno, aponta 5 pontos importantes que devem ser observados:

1. O Sistema de Controle Interno abrange:

- Atitude e consciência dos diretores e administradores com relação à importância dos sistemas de controle para a entidade;

- Procedimentos de controle: análise, revisão, controle efetivo e aprovação dos documentos e dos procedimentos internos;

2. Limites Inerentes dos Controles Internos:

- Exigência da administração por sistemas de “baixo custo”;

- O potencial de erro humano;

- “Sabotagem” do sistema por elementos internos e/ou externos à entidade;

- Possibilidade de que os procedimentos de controle se tornem inadequados ao longo do tempo devido a mudanças nas condições e/ou obsolescência;

3. Entendimento dos Sistemas de Controle Interno:

- Objetivo inicial: avaliar o Risco de Controle;

- Objetivo final: desenvolver o Plano de Auditoria;

- Método: seguir algumas transações (típicas e atípicas) através de todo o sistema contábil, avaliando sua eficácia e as atitudes, consciência e medidas dos diretores e da administração quanto aos controles internos e sua importância para a entidade;

- Documentação: papéis de trabalho;

4. Risco de Auditoria: pequenas empresas x grandes empresas

- Muitos controles internos que seriam relevantes para entidades grandes (grande segregação de funções) não são práticos em pequenas empresas (grande concentração de funções = limitação de segregação);

- Quando a segregação de funções é limitada, é possível que a auditoria seja realizada totalmente por procedimentos de comprovação;

5. Comunicação de Fraquezas

- Quando constatadas pelo auditor, deverão ser levadas ao conhecimento da administração no seu tempo adequado e em nível apropriado de responsabilidade;

- Deve ser feita por escrito (relatórios, papéis de trabalho e outros documentos);

- Deve ser salientado no relatório que somente as fraquezas que chegaram ao conhecimento do auditor como resultado da auditoria estão sendo informadas e que o exame não foi projetado para determinar a adequação do controle interno para fins administrativos, dado que foi executada uma auditoria contábil.

Enfim, cabe ao empresário decidir organizar a sua empresa da forma que melhor lhe dê resultados. Porém, como recomendação, sabe-se que as empresas de ponta são também as que têm os melhores sistemas de controle. E controles devem ser técnicos, não podem ser orientados conforme a necessidade de leitura e interpretação, sobretudo no que diz respeito às normas de aferição de resultados e apuração de valor. Por experiência como consultor em finanças, afirmo que este tem sido o desafio maior: demover os empresários a enxergarem o resultado de modo tortuoso e errado. Não se pode ir contra a ciência em detrimento da manutenção de um contrato de consultoria.  Isso tem um nome: ética !

Quer seja numa situação como outra, o fato é que o capital de giro que será necessário e fundamental para o plano dar certo, na grande parte das vezes é esquecido.

Assim, uma pergunta se faz necessária já no ato do planejamento: qual o capital de giro que a empresa tem, qual será o valor que se precisará para colocar as vendas em ação e, talvez a parte mais importante, quais são as fontes que a empresa dispõe para financiar o capital de giro.

Não há milagre. O fato é que o capital de giro poderá ser financiado ou bem com recursos próprios ou de terceiros. Todavia e infelizmente, por ser de difícil compreensão, várias empresas não sabem como de fato calcular o capital de giro necessário para suas operações e tal fato as leva para uma condição financeira de aperto. Conheço empresas grandes que ainda os dirigentes teimam em fazer “continhas simples”, como, por exemplo aquela de imaginar que o lucro é caixa. Lucro é de natureza econômica e, obviamente, não foi monetizado ou transformado para a natureza financeira. E a primeira esfera que pode ou não fazer com que o lucro consiga se transformar em caixa é se ele consegue superar a expansão da necessidade de capital de giro que a empresa necessita de um período para outro. Essa é a conta de partida que todas as empresas deveriam fazer. A visão econômica demonstra o quanto a empresa conseguiu gerar de riqueza ou de aumento patrimonial. Mas se tal riqueza não consegue financiar a expansão que a empresa está em marcha, ela simplesmente não conseguiu um crescimento auto sustentável (CAS). Assim para crescer de forma suto sustentável, a fórmula é:

CAS = Resultado Operacional – Δ NCG

Onde:

• CAS = Crescimento Auto Sustentável. Para ocorrer de fato, há necessidade de CAS > O
• Resultado Operacional = Receita – Custos – Despesas da Operação
• Δ NCG = Variação da NCG (Necessidade de Capital de Giro)

Desta forma, os dois principais financiadores do capital de giro de origem própria são:

 Lucro operacional;

 Diminuição da necessidade de capital de giro.

O lucro de uma empresa pode ser aumentado de dois modos: por meio de um numero maior de receitas ou da redução dos custos. Os custos podem ser reduzidos pagando-se menos por um item ou serviço, ou usando os recursos existentes de maneira mais eficiente. Qualquer redução nos custos deve aumentar o lucro de uma empresa. O lucro pode ser aumentado, investindo em ativos mais rentáveis, que possam gerar níveis mais elevados de receitas é fundamental compreender como o lucro e aumentado e reduzido, para se ter ideia da relação entre retorno e risco.

Se os ativos da operação excederem os passivos da operação, a empresa terá uma NCG (Necessidade de Capital de Giro) positiva. O fato é que NCG > O precisa ser sustentada pela geração de riqueza. E este quebra-cabeças financeiro é que deve ser resolvido de forma contínua e sistemática pelas empresas quando realizam seus planos de expansão. A maioria das empresas precisa operar com um certo montante de NCG. Quanto mais NCG ela tiver, mais líquida será e, portanto menor será a probabilidade de solvência técnica. O oposto também e considerado verdadeiro: níveis baixos de liquidez estão relacionados a altos níveis de risco da empresa.

Se pela ótica da solvência a empresa com ativos maiores que passivos é interessante, do ponto de vista da liquidez o que ocorre é o inverso. Isso porque a empresa terá menos financiamento em nível operacional para fazer face aos ativos operacionais. Desse modo, a empresa buscará o complemento no CDGP (Capital de Giro Próprio). Se este for maior que a NCG, então a empresa terá liquidez. Caso contrário, terá de recorrer a capitais de terceiros para complementar o montante requerido.

O capital de terceiros é basicamente composto de dois tipos, a saber:

 Empréstimos e Financiamentos – fontes operacionais secundárias;

 Fornecedores, Tributos e Salários - fontes operacionais primárias .

Os empréstimos e financiamentos, que na prática é a injeção de capital de giro pelos bancos na empresa, só ocorre se a mecânica do crescimento auto sustentável não funciona adequadamente. Tal capital visa suprir a carência de CDGP. O banco compra injeta recursos de várias maneiras, sendo a mais comum o desconto de recebíveis. Nesta modalidade o banco “compra” à vista as duplicatas, ”descontando” no ato as despesas bancárias e os juros a que tem direito pelo período a transcorrer entre a data do desconto e a data do vencimento das duplicatas. Todavia, as condições dessa operação definem a responsabilidade da empresa que efetuou o desconto pelo pagamento das duplicatas ao banco, caso seu cliente falte o pagamento no vencimento. Por esse motivo, o montante das duplicatas ou contas a receber descontadas na data do balanço deve ser demonstrado subtraído das contas a receber respectivas, de modo a esclarecer que a empresa negociou aqueles direitos, mas poderá vir a ter de readquiri-los, caso o devedor falte ao pagamento. Tais duplicatas (as descontadas) devem figurar no passivo, pois existe uma divida por parte da empresa e as duplicatas foram utilizadas em garantia. Esta é a visão gerencial da operação e deve ser evidenciada nos Relatórios de Decisão Financeira (RDF).

Algumas empresas utilizam modalidades mais “exóticas” como o factoring. Para se configurar como factoring de fato, a operação financeira deverá realizar a venda direta de duplicatas à empresa de fomento. Se o título no vencimento não tiver liquidez, problema da empresa de fomento. Isso é factoring de fato. Qualquer coisa diferente desse modelo, não é factoring. O factoring de duplicatas não se apresenta como um empréstimo simplesmente porque o risco é todo da empresa que adquire o título.

Na próxima reunião de planejamento das vendas, leve em consideração o capital de giro. Com certeza, o seu estudo evitará problemas mais crônicos na frente.

E se você quer conhecer mais sobre este conceito matricule-se em um dos cursos que a Méthode está oferecendo. Entre em nosso site www.methode.com.br e faça sua inscrição. Por outro lado, se você quer colocar em sua empresa um conjunto de relatórios gerenciais que possibilite a tomada de decisão segura e consciente das finanças, agende uma visita conosco.

Fornecimento e suprimento são termos bastante amplos, que incluem no mínimo a aquisição, a recepção e a armazenagem. Em algumas organizações podem também compreender atividades de tráfego, assim como de inspeção, de entrada e de recuperação.

O termo materiais é utilizado em alguns países em um contexto militar para indicar as mesmas funções de fornecimento e suprimento descritas no parágrafo anterior.

A direção de materiais é um conceito que busca atribuir a uma pessoa toda a responsabilidade na totalidade de fluxos de materiais da organização. O diretor de materiais é responsável pela:

• planificação e controle dos materiais;

• programação da produção;

• pesquisa dos materiais;

• aquisição, tráfego de entrada, controle de inventários, recepção e controles de qualidade na entrada;

• armazenagem e movimento de materiais no interior da empresa;

• eliminação dos desperdícios e dos excedentes.

São poucas as organizações onde se verifica a totalidade dessas funções. São incluídas com maior frequência a programação da produção, o movimento dos materiais no interior da empresa e o controle de qualidade de entrada.

Parece que o termo logística teve sua origem por volta de 1670 com criação de uma nova estrutura organizacional do exército francês, que incluía o cargo de Maréchal Général de Logis, responsável pelo abastecimento, transportes, seleção dos locais de bivaque e planejamento das marchas. A logística tem sido, desde há muito tempo, um termo de uso militar.

Sua aplicação à questão da direção de empresas se desenvolveu a partir do anos 60. Na logística empresarial, a embalagem das expedições, o armazenando dos produtos acabados e seu movimento para clientes são atividades normalmente incluídas na distribuição física, inseparáveis do fluxo de materiais na empresa.

O departamento de compras de uma empresa desempenha uma função difícil de ser compreendida. Isso porque, praticamente todos estão familiarizados com outra versão: a compra pessoal. Por isso, é fácil presumir certa familiaridade ou determinados conhecimentos sobre as compras. O ponto de vista do consumidor se característica pela ideia de “cesta de compras”. Supõem uma operação de comercialização no varejo, no qual há muitos fornecedores de elementos relativamente comuns. Cada cliente compra a partir de sua necessidade corrente e é também consumidor final do produto ou do serviço adquirido.

As compras da empresa apresentam uma imagem totalmente diversa. As necessidades da maior parte das organizações normalmente é necessidade especializada e os volumes de compras costumam ser muito grandes. O número de fontes potenciais pode ser pequeno e é possível que haja poucas opções no mercado total.

Frequentemente, as organizações atuam como compradores têm um porte e um poderio econômico maior do que seus fornecedores e podem desempenhar múltiplas tarefas em relação as suas fontes de origem. Dadas as grandes somas de dinheiro em jogo, os fornecedores dependem em grande parte de um cliente individual e recorrem a diferentes tipos de estratégias para conseguir o negócio que desejam.

Nesse sentido, o controle do cliente, outorgando ou negando pedido sobre o volume de negócio, representa um poder real. Exige-se, por um lado, que tenha conhecimentos especiais para assegurar a satisfação adequada das necessidades e dos procedimentos apropriados para assegurar um rendimento aceitável dos suprimentos.

Nas grandes organizações, uma equipe especializada em compras efetua a operação, enquanto na grande maioria das pequenas e médias empresas, o proprietário-diretor normalmente se ocupa com a tarefa do fornecimento.

Na maior parte das organizações manufatureiras os suprimento consomem aproximadamente de 50 a 60% das receitas totais da organização em mercadorias e serviços. Até mesmo nas organizações não lucrativas e nas empresas de serviço, a porcentagem do orçamento total gasto em suprimento costuma ser muito significativo. Em média, nestes negócios, a percentagem do orçamento total gasto em suprimentos costuma situar-se entre 20% a 40%.

Assim, comprar bem é um belo passaporte para aumentar o lucro da empresa.

Por mais absurdo que possa parecer, tais frases podem ser repetidas em muitas empresas que não têm um sistema de informações gerenciais (SIG) apurado.

Existem basicamente dois grandes grupos de empresas neste segmento: aquelas que não têm nenhum tipo de informação e as que pensam que têm.

É muito comum encontrar empresas onde erros crassos são encontrados nos seus SIGs. Os principais são:

• falta de apoio dos dados para se transformarem em informações poderosas para a empresa nas decisões comerciais;
• mistura de conceitos de metodologias de custeio, criando um sistema híbrido e sem a menor consistência lógica da principal base de tomada de decisão, os custos;
• retrabalho e não aproveitamento dos dados já inseridos como forma de minimizar as tarefas futuras das pessoas;
• excesso de relatórios inúteis e escassez de relatórios que efetivamente são necessários e fundamentais para o negócio;
• carência de profissionais que ao mesmo tempo sejam competentes na área da informática e na gestão de empresas.

Com esse cenário à vista, é óbvio que muitos empresários irão repetir as frases de FHC e Lula.

Muitos pensarão: “eu não sei como é que minha empresa chegou nessa situação tão difícil, os relatórios não apontavam para essa situação” ou “meu sistema dizia que eu tinha lucro, mas a realidade mostrou-se diferente”.

Por isso, é que está na hora de rever os números fundamentais de sua empresa. Saber apenas e tão somente sobre o lucro é muito pouco. Se esse tal lucro estiver correto, ainda pode-se dizer que a informação tem alguma utilidade. O fato, todavia, é mais grave do que se imagina, uma vez que a grande maioria dos sistemas de custos está errada.

Tecnicamente falando, há uma mistura de conceitos de custeio direto e custeio por absorção, ou seja, é muito comum ratear custos fixos para o produto e, ao mesmo tempo, tentar o cálculo da margem de contribuição. Isso é impossível, uma vez que o conceito de margem de contribuição surgiu em 1936 para exatamente colocar fim nesta discussão que, pasmem, continua a criar uma confusão absurda até mesmo entre os especialistas e, sobretudo, entre os pseudo-especialistas, que se auto-intitulam pela alcunha de consultores financeiros.

A própria formação do preço de venda é feita de modo totalmente distorcida nas empresas e este fenômeno, aliado à conjuntura futura poderá conduzir a empresa para uma situação muito complicada. Senão, vejamos:

• O Banco Central aumentará de forma lenta e gradual a taxa básica da economia (Selic). Se, por um lado, o aumento tenta frear a chamada inflação de demanda, por outro, alimenta a inflação de custos. Isso porque um dos componentes do custo das empresas é o custo financeiro. Logo, se esse aumenta, as margens diminuem e os preços tenderão a aumentar;
• Por outro lado, ano de eleição e com uma taxa anualizada do PIB sendo similar à China é preocupante. Enquanto a China tem seu crescimento sustentado por uma taxa de investimento de 42% do PIB, nós aqui investimos 18%. A verdade é que novamente teremos um voo de galinha e 2011 a queda da atividade será muito acentuada. Crescimento econômico movido pela confiança e ao estímulo da população para o consumo regado à crédito é uma combinação explosiva.

 O aumento da Selic, também traz outro fantasma. Além de aumentar o custo financeiro das empresas, também eleva a participação da dívida no PIB. O simples fenômeno do aumento ou da diminuição torna-se irrelevante ao nos depararmos com o mais complexo dos problemas que normalmente não se discute: a geração de renda para tornar o balanço de pagamentos auto-sustentável.  

Da mesma forma que o Governo deve (ou deveria) ter pessoas competentes para avaliar se o país está gerando renda e tornando-se mais rico, os empresários devem assumir o seu verdadeiro papel que é de tornar a empresa cada vez mais saudável financeiramente, e isso só ocorrerá quando a renda gerada nas operações (EBITDA) for maior que a variação da necessidade de capital de giro (ΔNCG).

Enfim, cabe a cada um parar, pensar e responder se preferem assumir que a empresa tem necessidade relatórios gerenciais financeiros ou chegar num belo momento da sua vida e perceber que foi pego de surpresa pelo destino.

Muitos perguntarão: e o que isso tem que ver com a minha empresa que fabrica borracha ? Tudo ! Neste mundo globalizado, quando o passarinho bate asas em Pequim faz ventar no Rio de Janeiro. Apenas uma dica: o preço do petróleo poderá variar bastante e, com ele, os preços. Ou seja, mais possibilidade de inflação. E a reunião co COPOM se aproxima e com ela o apetite em apertar o gatilho da SELIC estará mais intenso.

É bem verdade que somente em momentos como este é que se começa a dar alguma atenção às finanças da empresa; infelizmente.

E já há sinais de graves problemas de ordem financeira em grandes empresas. No reino das pequenas e médias o perigo é maior. Portanto, creio que está na hora de olhar as finanças com mais crítica e ciência. Exagero ? Basta entrar em qualquer agência bancária e verificar o que os gerentes destes bancos estão fazendo na maior parte de seu tempo. Eles passam horas ligando para empresas e pessoas físicas que estão com seus limites de crédito estourados e tentam buscar uma solução para o caso.

O fato é que a situação é um tanto quanto delicada.

Como consultor financeiro, recebo casos de empresas que pouca coisa há para ser feita, em função da delicada situação que se encontram.

Escrevo este artigo para colocar algumas questões para empresários e gestores pensarem e refletirem. Caso a maioria das respostas seja “não”, penso ser melhor buscar uma ajuda rapidamente, enquanto ainda há algo a ser feito.

Responda sinceramente. Hoje você sabe…

• Qual o ganho, ou perda, real mês a mês ?
• Qual o ponto de equilíbrio da empresa e das unidades de negócio ?
• Qual é o risco de conceder crédito ?
• Tomar decisões em tempo hábil, maximizando recursos e diminuindo custos ?
• Definir metas mais reais com um conseqüente instrumento para exigir das pessoas ?
• Ampliar o poder de análise das tendências de mercado com o seu negócio ?
• Planejar a área fiscal, legalmente ?
• Controlar quem te controla, contadores e gerentes de banco, por exemplo ?
• Escolher um método de custo objetivo, simples e de aplicação imediata ?
• Fazer preços de venda competitivos para ganhar mais mercado sem levar à pique a empresa?
• Planejar financeiramente para não ser pego amanhã desprevenido ?
• Estabelecer margem de contribuição por produto, unidade de negócio ou a empresa ?
• Se o método de custo que usa já está ultrapassado e muito burocrático; sem o consequente resultado?

Evidentemente, este questionário não pretende esgotar o assunto. Todavia serve para perceber se a empresa está muito afastada de uma possibilidade real de fracassar ou se ainda há um caminho a seguir.

Também é muito importante dizer que a atividade financeira nas empresas nacionais é extremamente mal interpretada pelos gestores. Se perguntarmos para eles o que eles entendem que é finanças numa organização, provavelmente eles dirão que é a seção que faz pagamentos e recebimentos, além de pedir dinheiro emprestado a bancos em situações complicadas. Esta é apenas uma face de finanças que se chama tesouraria. Aliás, usar a tesouraria apenas para estancar a sangria é um sinal de má utilização do seu potencial. Ainda nessa linha, é muito comum também se contratar pessoas sem experiência e colocá-las nessa área. Quando se ouve: “fala com a mocinha do meu financeiro” já fico arrepiado em pensar o que vou encontrar pela frente.

Peço, portanto, que se pense com mais profissionalismo na empresa e que este artigo possa provocar uma discussão mais séria dos efetivos problemas que a mesma atravessa. Recorte as questões, reproduza-as, convoque uma reunião e coloque as questões em pauta. Garanto que o resultado será positivo para todos.

Estamos acostumados a ouvir falar do passivo a descoberto; que á a situação patrimonial de uma empresa que possui mais passivos (dívidas com terceiros) que o total de seu ativo. Em outras palavras, é uma situação muito delicada do ponto de vista financeiro, uma vez que raramente uma empresa nestas situações consegue reverter a situação.

Infelizmente, muitas tragédias empresariais aconteceram no Brasil ocasionadas, sempre, pelo passo número 1: a má gestão. Quem não se lembra da VARIG, Fazendas Reunidas Boi Gordo, Casa Centro, Mesbla, Mappin. Aliás, muito cuidado com algumas empresas da atualidade que têm excelente marca e péssima gestão financeira …

Mas, o que de fato está acontecendo com estas e com tantas outras empresas ? Por que o número de empresas com dificuldades financeiras está aumentando a cada instante ? Quais os principais motivos que levam as empresas para essa fronteira tão indesejável ?

Bem, um dos principais fatores que levam as empresas para situações desconfortáveis como essa é a crise da bonança. Por mais paradoxal que possa parecer, quando tudo “parece” estar bem numa empresa é um bom motivo para seus dirigentes não caírem na tolice de pensar que são deuses. Infelizmente, a vaidade fala mais alto…

Sustentados pela vaidade, proprietários, executivos e toda equipe de gestores, engolem pílulas de coragem que fazem com que eles simplesmente fiquem cegos e se atirem como pilotos-suicidas para as mais grotescas aventuras que uma empresa poderia enveredar.

Nada ocorre por obra do acaso. Principalmente as punições do mercado, posto que o dinheiro, como é largamente sabido, não admite desaforos.

E o que grande parte dos gestores tem feito com o dinheiro da empresa? Um verdadeiro arsenal de desaforos é lançado todos os dias contra o dinheiro da entidade chamada empresa. Vejamos alguns exemplos:

 Vender por vender: este é, seguramente, o mais refinado exemplo de desaforo que o dinheiro não gosta de receber. Não se pensa em vender com lucro, tampouco em se vender para se posicionar. Apenas lampejos de glória de uma equipe de vendas que apenas, e tão somente, está pensando na comissão santa de todo dia;

 Vender o que não tem: se o primeiro exemplo é digno de trono, esse é digno da coroa. Vender o que a empresa não tem é um dos desejos mais vorazes das equipes de venda que vejo nas empresas. Trata-se de um jogo bem definido, com o intuito de fazer com que a atenção seja encaminhada para a área comercial. Assim, ninguém poderá culpa-los posteriormente por não ter vendido, uma vez que pedidos foram trazidos. Apenas não foram entregues;

 Vender o que se tem por um preço menor: para terminar de vestir o rei dos desaforos, coloquemos, agora, o manto. Frases como: “nosso concorrente vende a um preço menor”, ou “o cliente diz que tem a mesma mercadoria por 10%, 15%. 20% mais barato que a nossa”, denotam uma prática comum em se vestir com um manto real o verdadeiro absurdo em se cometer um desaforo contra o dinheiro da empresa;

 Comprar em demasia, estocar sem necessidade: os três primeiros itens dizem respeito ao ato de vender. Este, em especial, é um dos maiores desaforos que as áreas de compras, PCP, produção e afins cometem contra o dinheiro. Friso que essa verdadeira mordomia serve apenas, e tão somente, para dar mais conforto e segurança para os bem-aventurados homens de suprimento;

 Luxos pagos pelo cliente: toda empresa tem seus luxos. Desde a preguiça incontida de alguns iluminados colocados pela diretoria para “trabalhar”, até as mais extravagantes formas de poder que se quer imprimir nas empresas. Assim, cadeiras bonitas, canetas de marca, carros importados, enfim, toda forma de luxuria, é paga pelos clientes. Até quando isso vai perdurar ? Até o momento em que o cliente quiser. Vou dar um dado que é espantoso: a luxuria da diretoria de algumas empresas é, simplesmente, o maior custo fixo que elas têm. Classifique em sua empresa o montante gasto com “regalias da diretoria”. Você vai se espantar e, pasmem, os clientes também.

Mas, então, o que fazer ? Infelizmente, pouca coisa. Por um lado, a bonança cega; por outro, a vaidade nutre esse tumor.

A verdade é que somente as empresas com pessoas maduras o suficiente poderão prosperar. Maduras, significa, sobretudo, a capacidade de ouvir críticas e de perceberem que estão erradas.

E você, já está maduro o suficiente para ouvir críticas ?

Uma das maneiras de avaliarmos uma empresa, ou até mesmo um projeto em especial, é pelo método do Valor Presente Líquido (VPL).

Existem outros métodos que colaboram ou ajudam o enfoque decisorial de um determinado investimento, mas o VPL é mais fácil de ser assimilado pelas pessoas. Diria até mesmo que é um raciocínio natural de qualquer pessoa (leigo ou especialista em finanças) na escolha de opções de investimento.

Exemplo: Suponha que exista uma Taxa Mínima de Atratividade (TMA) de 5 % a.m. Agora imagine que você tenha $ 100,00 em dinheiro. O Banco X paga 7 % a.m. e o Banco Y paga 5,5 % a.m. Se você for uma pessoa muito “distraída” e aplicar no Banco Y, não fique triste. Provavelmente o Banco Y vai fazer o seguinte: pegar os seus $ 100,00, aplicar no Banco X por um mês a 7 % a.m. e daqui a um mês ele terá o montante de $ 107,00. O problema é que ele irá pagar a você $ 105,50. Logo, você “colaborou” para que o Banco Y lucrasse com essa operação o equivalente a $ 1,50. Detalhe: com o seu dinheiro !

Perceba que se formos ineficientes na análise do VPL, alguém seguramente o será, nem que for de maneira natural ou empírica.

O VPL consiste em descapitalizar para o valor presente todas as variações de caixa esperadas pelo projeto em função de uma taxa mínima de atratividade esperada ou desejada. Significa calcular na DATA ZERO todos os recebimentos e pagamentos esperados pelo projeto a uma determinada taxa de juros.

O VPL sempre poderá ser descrito na forma do diagrama de FLUXO DE CAIXA. Veja que no Fluxo de Caixa temos que indicar a posição financeira dos movimentos de entradas e saídas de caixa. Não se admite colocar posições econômicas (receitas/despesas/lucro) ou contábeis. Há que se tomar muito cuidado com a precisão dos dados.

Se, por exemplo, omitirmos ou simplesmente não colocarmos alguma entrada ou saída de caixa, este fato poderá, no futuro, comprometer a decisão dada como correta no passado.

O VPL poderá ser negativo, zero ou positivo. Porém, somente será viável se for positivo, já que indicará que todos os fluxos futuros trazidos para o valor presente, em função de uma taxa de juros, descontando-se o investimento inicial mostra-se superior. Se for zero ou nulo, significa que o montante trazido para o valor presente é igual ao investimento e se for negativo é porque os retornos atualizados não “pagam” sequer o investimento, sendo inviável.

Exemplo: uma linha de produção necessita de reparos e surgiram duas opções: a primeira consiste em realizar uma reforma geral da linha, exigindo um investimento de $ 15.000,00. por outro lado, os gastos com manutenção cairia $ 3.000,00 por ano nos próximos 10 anos. Após esse período o equipamento estará sucateado e sem valor residual. A segunda opção é a aquisição de uma outra linha de produção no valor de $ 40.000,00. A venda da atual linha proporcionaria $ 7.000,00 de receita. Além disso haveria uma redução de $ 5.500,00 por ano em manutenção. Após 10 anos esse equipamento apresentaria um resíduo de $ 11.000,00. Os acionistas da empresa querem uma taxa de 10 % a.a. como sendo o mínimo atrativo. Qual destas duas opções escolher ?

Calcular o VPL de cada projeto e compará-los. Se ambos forem positivos, conseqüentemente viáveis, deveremos eleger aquele que apresentar o maior valor. No caso acima, como se pode observar, a melhor opção seria comprar.

Um outro método bastante utilizado pelas empresas na análise de seus investimentos é o que chamamos de Payback. Payback consiste em chegar ao período de tempo necessário para determinado investimento seja recuperado. Entretanto, este método não leva em consideração a taxa de juros em função do tempo. Em outras palavras, não pressupõe o valor do dinheiro no tempo, requisito número um da área financeira.

E a taxa que “zera o fluxo de caixa”, ou seja, a taxa que faz com que o VPL seja rigorosamente zero, é conhecida por TIR (Taxa Mínima de Atratividade). Portanto, se a TIR conseguir superar a TMA o projeto que se estuda mostra-se viável, caso contrário, novos estudos merecem ser realizados para esgotar as possibilidades sobre investir ou deixar de investir.

No máximo, as empresas têm um sistema de “juntar dados”. Tecnicamente chamamos este processo por sistemas de informação. O que as empresas necessitam é de um sistema de decisão.

Somente com um sistema voltado totalmente à decisão é que uma empresa pode:

• Medir o tamanho de seu problema;
• Identificar as verdadeiras causas;
• Formar uma equipe para resolver e aprender com o problema;
• Resolver de uma vez por todas o problema.

Para solucionar este caso na vida das empresas brasileiras, existe uma metodologia capaz de conduzir as empresas rumo ao conhecimento real de sua vida financeira. É fundamental incorporar tal pensamento na sua empresa porque é simplesmente impossível caminhar rumo ao crescimento e desenvolvimento do negócio utilizando-se somente de um contas a pagar, contas a receber, fluxo de caixa, etc. Pior ainda são os empresários que teimam em “controlar” os números da empresa no maldito caderninho.

Vejamos o exemplo abaixo sob a ótica do lucro necessário.

Percebemos que, embora a empresa tenha aumentado o lucro de $ 10.000 para $ 17.500 (75%), este valor não foi suficiente para financiar a Δ NCG (variação da necessidade de capital de giro) que foi de $ 19.500. O lucro mínimo necessário para esta empresa deveria ter sido de $ 19.500 e não de $ 17.500. Se a empresa mantiver em todos os meses, por exemplo, este mesmo desempenho financeiro, estará sugando do caixa, em cada mês, $ 2.000. Por isso é que muitas empresas beiram à  loucura quando começam a examinar seus números, pois não entendem que as finanças são dinâmicas e não estáticas.

Não por acaso as empresas estão se sentindo mais problemas financeiros que antes. As margens de lucro, por exemplo, estão literalmente despencando. Num recente estudo preparado para uma empresa, verificaram-se os seguintes resultados. De 2007 a 2009 (eram os dados disponíveis) as vendas aumentaram 2,79% (de R$ 272,70 milhões para R$ 280,30 milhões) contra uma queda assustadora da margem de lucro de 46,03%.

E na sua empresa, como continua sendo realizado:

• O custo fixo e variável;
• A formação dos preços das mercadorias;
• As margens de lucro;
• Os valores aplicados em estoques;
• Os volumes vendidos;
• Os prazos de pagamentos e recebimentos;
• O endividamento geral e o bancário.

De duas uma: ou as empresas se conscientizam que seu problema é gravíssimo se não possuírem um sistema de decisão financeira ou, simplesmente, continuarão num vôo cego rumo ao abismo.

O mundo globalizado e competitivo atual não deixará que a incompetência de gerir as finanças passe incólume. Pelo contrário, tal atitude levará a empresa a um processo continuado de perda de valor e consequências mais graves poderão surgir.

Estes programas de qualidade e de normatização da qualidade não passam de quimeras e de “enfeites de árvore de natal”, quando na verdade as empresas estão precisando de um choque profundo de conhecimento para enfrentarem, com pé de igualdade, seus concorrentes mundiais.

Hoje, mais que nunca, a frase “pensar globalmente, agir localmente” possui um significado ímpar. Neste sentido, pense globalmente. Os concorrentes do resto do mundo têm sistemas fortes de decisão financeira, e você ? Se não tiver, aja localmente; isto é, desenvolva um em sua empresa.

O lucro necessário é aquele baseado numa série de informações de decisão financeira. O custo da não-implantação de um sistema poderá ser fatal: a eliminação da empresa!

O mais razoável, e de bom senso, é a possibilidade de se realizar comparações com outras empresas, quer seja do mesmo setor ou não. Neste sentido, o concorrente de mercado torna-se um poderoso aliado na busca pela eficiência e melhoria contínua das organizações.

Saber, por exemplo, quanto cada funcionário produz de receita (em média), quanto é o percentual de custo fixo em relação à receita, qual a margem de lucro média de um determinado setor ou, ainda, qual o crescimento percentual (ou redução) que um dado mercado está sofrendo em função de mudanças na economia nacional ou fatores externos é essencial.

As tradicionais análises de balanço, realizadas com o fim específico de análise de crédito, foram, seguramente, um passo decisivo em direção à criação de índices ou indicadores de desempenho. Todavia, a pura análise financeira de uma empresa fornece poucas informações no que diz respeito à gestão como um todo. Ainda, que tudo, absolutamente, tudo, possa ser transformado em dinheiro (unidade comum), a verdade é que o departamento financeiro nas empresas industriais ou comerciais é uma “função meio” (de apoio à direção) e não uma área fim (de finalidade) da empresa.

Nesse sentido, ainda que os dados de caráter econômico-financeiro possam ser registrados nas demonstrações financeiras, e por meio dos mesmos ser realizado um bom número de indicadores, o fato é que as inferências que venham a ser feitas tomarão por base uma realidade que já está consumada.

Outra crítica que se deve realizar, ainda nesse contexto, é que nem sempre os dados expressos nas demonstrações financeiras retratam com fidedignidade o real estado patrimonial das empresas. A esperança é a aderência em ritmo forte à NF-e e posteriormente ao SPED Contábil e Fiscal (Sistema Público de Escrituração Digital – amparados pelo Decreto 6.022/07, IN RFB 787/07 e Convênio ICMS 143/06) consiga de fato eliminar a contabilização de baixa qualidade que, infelizmente, até hoje assola o país. Com demonstrações financeiras críveis, os indicadores poderão auxiliar de modo ímpar a gestão das empresas.

Sejam as críticas pertinentes ou não, a grande discussão atual ultrapassa essa barreira. A necessidade das empresas estarem constantemente monitorando seus resultados com vista à melhoria contínua de seus processos é o grande tema do momento.

Assim, poder-se-ia dizer que uma organização consciente requer indicadores que a posicione nos seguintes campos da gestão:

1) Econômico-Financeiro

• Lucratividade
• Liquidez
• Rentabilidade
• Risco

2) Mercadológico

• Participação no Mercado
• Crescimento no Mercado
• Venda de Produtos Novos
• Venda em Mercados Novos

3) Social

• Investimento em Programas Sociais
• Treinamento dos Colaboradores
• Incremento da Renda Interna

4) Tecnológico

• Investimento em P&D
• Compra de Tecnologia

5) Produção

• Peças Refugadas
• Horas Trabalhadas
• Redução de Set-Up
• Redução de Lead-Time

Percebe-se, com os dados acima, que a gestão integrada dos processos e suas interrelações com o ambiente em que a empresa se encontra constituem o novo paradigma para traçar padrões de comparabilidade. Talvez, pouco importa uma empresa que tenha uma margem de lucro fantástica e não realize investimentos para a comunidade ou mesmo não desenvolva seus recursos humanos (via treinamento, por exemplo). A partir de dados por empresa, com a mesma metodologia de análise, comparações desta natureza ampliarão a discussão sobre gestão de negócios.

A conclusão é que há uma necessidade à vista: a criação de uma comunidade de empresas disposta a trocar informações, cuja maior finalidade é o desenvolvimento contínuo das mesmas, tornando-as mais lucrativas, competitivas e humanas. E você, já percebeu essa necessidade em seu negócio? Estaria disposto a trocar informações? Pense nesse assunto!

Para este crédito ser analisado, há um arsenal de dados que permitem ao analista tomar posicionamento firme e rápido, pois estes dados expostos em forma de relatório ganham mais consistência.

Um fator chave para a concessão de crédito é o comportamento histórico da clientela, pois são raras as exceções. A conduta e atitude das pessoas tendem a ser repetitivas.

Para concluir uma transação comercial, deve-se levantar com rigor uma investigação sobre os antecedentes financeiros do cliente. Não deve ser concedido crédito ao cliente sobre os qual não se tenha um mínimo de conhecimento determinado pela política de crédito. Para oferecer mais segurança a empresa, não se deve conceder crédito ao cliente que não tenha uma ficha cadastral atualizada.

O analista que se dedica à função de cadastro deve conferir todos os documentos fornecidos pelos clientes, esforçando-se na obtenção de informações precisas para a elaboração e renovação das fichas cadastrais. Estes analistas devem ter cuidado com as pessoas físicas e jurídicas interessadas em obter crédito demonstrando uma situação econômica-financeira mais favorável do que a real.

Após o cliente ter fornecido toda a documentação para a elaboração ou renovação da ficha cadastral, é necessário analisar e verificar a exatidão das informações e buscar dados relevantes que possam subsidiar as decisões de crédito. Por este motivo cabe ao analista de crédito efetuar pesquisas em diversas fontes procurando completar o perfil do interessado, seja pessoa física ou jurídica, tornando mais completo o processo do crédito.

Todos os dados de crédito de clientes devem sofrer uma revisão periódica (mensal, semestral ou anual) do limite de crédito. Após este procedimento de revisão, os dados devem estar os mais claros possíveis e formar parte da política e dos procedimentos de crédito da empresa.

De acordo com a classificação do cliente será estabelecida a política de crédito, por exemplo:

PESSOAS FÍSICAS:

• Para conceder crédito às pessoas físicas, deve-se conhecer a estabilidade financeira delas, bem como se a renda é compatível com a função. Dificilmente poderá algum analista experiente ser convencido que um funcionário ganhe mais que seu superior. Vale a pena então classificar como empregado, empresário ou autônomo. A formação profissional também seria muito bem-vinda à ficha cadastral. Para empresários, valeria a pena uma pesquisa sobre seus empreendimentos e respectivos sucessos ou fracassos. Finalmente os dados clássicos como o estado civil, idade, dependentes, qualificação do cônjuge, etc., são essenciais ao processo.
• É importante também saber das pessoas físicas seu endereço residencial e de trabalho, bem como se residem em casa própria, e pesquisar se a mesma possui hipoteca ou qualquer outro tipo de averbação, se possui outros imóveis, automóveis, seguros, aplicações financeiras, etc.
• Na análise de créditos de pessoas físicas, é importante também constar na ficha cadastral informações relativas ao seu cônjuge.

 PESSOA JURÍDICA:

•  Para crédito de pessoas jurídicas é necessário conhecer a experiência dos administradores, se são profissionais de mercado ou elementos da família, aspirações, relacionamento sócio-político-cultural, estabilidade profissional, empreendimentos tocados e respectivos sucesso ou fracasso, idade, etc.
• Na análise de crédito de pessoas jurídicas, deve-se também elaborar a ficha cadastral de todos os sócios e administradores.
• Todas as notícias relativas ao setor em que a empresa atual devem ser periodicamente atualizados e criar um mecanismo que vinculação automático entre o mercado e as empresas da carteira;
• Fatos relevantes que acontecem nestas empresas devem compor a ficha cadastral;
• Finalmente, as informações de natureza econômico-financeira serão fundamentais na análise. Não somente as que já foram devidamente contabilizadas, mas, sobretudo, aquelas que apontem os rumos futuros da organização.

PRECAUÇÕES:

• Verificar se as cópias do contrato social e possíveis alterações contratuais estão legíveis e se em cada uma delas consta o  no registro da Junta Comercial do Estado ou do cartório de Registro Civil de Pessoas Jurídicas;
• Redobre a atenção com clientes avalistas que possuam restrições cadastrais, mesmo que de grau leve;
• Devem ser feitas pesquisas nas fontes restritivas a cada nova operação de crédito, caso exista algum fato relevante, deverá constatar um adendo na ficha cadastral;
• Deve-se fazer uma análise criteriosa de dados constantes na ficha, para avaliar adequadamente quanta confiança é possível se depositar no cliente;
• Sensibilidade é essencial. O valor das informações dependerá da sensibilidade do analista do cadastro em levantar fontes não fornecidas;
• As informações cadastrais devem ser integralmente e periodicamente renovadas;
• Todo crédito malsucedido deve ser reanalisado, para que os eventuais erros não sejam repetidos;
• Opiniões de bancos e demais fornecedores do cliente é muito importante na avaliação geral.

Assim, espero contribuir com as empresas para evitar mais calotes em seu dia a dia. Vale muito a pena criar a política de crédito e um comitê para decisão.

Ultimamente as empresas encontram dificuldades com o desaquecimento normal do início de ano. Normalmente, há no mercado um grande número de cheques devolvidos e demais problemas de crédito. Essa situação, na verdade, é fruto de um desconhecimento mais detalhado com relação à liberação de crédito aos seus clientes. Pior que o desconhecimento com relação ao crédito, que é uma matéria realmente bastante complexa e exige um conhecimento técnico mais aguçado, é a verdadeira cegueira, ou como já apelidei, miopia em finanças.

Talvez aqueles que já vêm acompanhando meus artigos neste blog estejam imaginando uma dissertação mais detalhada acompanhada de fórmulas matemáticas. Nada disto ! Apenas peço aos leitores o bom senso de imaginar se é melhor termos dinheiro à vista ou a prazo.

Quantas vezes eu mesmo fui levado quase a loucura por, pasmem, implorar para pagar à vista uma determinada mercadoria, em uma vez somente ou como se diz “no cacau” !

Do outro lado do balcão um vendedor ou mesmo o proprietário do estabelecimento tenta inutilmente convencer-me que:

1) É mais vantajoso comprar a prazo: “É melhor para o senhor, dessa forma você paga um pouquinho por mês e não fica apertado. Além do mais pode utilizar o dinheiro para comprar outras coisas e até mesmo aplicá-lo.” Quanta gentileza. Você vai comprar uma calça e ganha uma aula de matemática financeira e finanças ! Pena que ele não acredite no que diz…

2) Não existem juros: “Tanto faz o senhor pagar à vista ou a prazo. Nossa empresa visa o cliente e não cobramos juros. Se o senhor pagar $ 300 agora ou me der 3 cheque de $ 100 (primeiro no ato, segundo para 30 dias e o terceiro para 60 dias) dá na mesma. Não podemos lhe conceder o desconto !” Então eu pergunto: “Realmente estou fascinado com o tratamento recebido. Vocês sabem encantar um cliente. Como vocês aboliram o juro do seu dicionário, proponho pagar $ 300 daqui a 60 dias, pois dá na mesma.” Infelizmente eles não aceitam minha proposta…

O leitor pode observar a minha extrema dificuldade em comprar. O pior de tudo é que a minha proposta inicial, pagar à vista, sempre é rechaçada e posta em segundo plano.

Este mesmo empresário e dublê de financista pegaria os três cheques e faria com que eles virassem dinheiro vivo. A mágica consiste em “vender“ os cheques para uma factoring, por exemplo. Os $ 300, transformam-se rapidamente em $ 270 (este cálculo é apenas didático e não reflete, necessariamente as taxas atualmente pactuadas). Mas, se o cliente implorasse por um desconto de $ 30, muito provavelmente seria recusado e, estupidamente, perdido !

Tal cenário afeta o fluxo de caixa da empresa, levando o empresário a utilizar o limite do cheque especial ou a pedir empréstimos para saldar pagamentos do seu dia a dia como água, luz, aluguel e salários dos seus funcionários. São os chamados custos fixos ou do período.

Quando a política de venda a prazo encontra-se desacreditada e o mercado desaquecido, a melhor maneira de continuar vendendo sem riscos é à vista ou com prazos reduzidos nas vendas a prazo.

Através de um exemplo comum dos dias atuais, vamos verificar o que acontece na venda a prazo.

PREÇO DA MERCADORIA QUE O CLIENTE PODE PAGAR EM 4X

• R$ 400 com a entrada no ato
• Valor de cada prestação R$ 100
• Taxa de desconto dos títulos 15%

A empresa terá disponível no seu caixa :

• Valor da entrada: R$ 100
• Valor dos títulos: R$ 255 (300 – 15%)
• Total disponível: R$ 355

Nesta venda o empresário recebeu com o desconto de três titulos R$ 255 mais R$ 100 de entrada. Se o cliente fosse comprar o mesmo produto à vista, o empresário poderia lhe dar R$ 45 de desconto, além de não correr o risco de saldar os cheques que podem retornar sem fundos.

Mas dificilmente o empresário concede este desconto para o pagamento à vista e prefere descontar os títulos e enriquecer as instituições financeiras do que valorizar o cliente.

Muitos podem estar questionando: “NO MEU RAMO DE ATIVIDADE ISTO É IMPOSSÍVEL: TODOS COMPRAM A PRAZO. O QUE DEVO FAZER ?”.

Em um ramo de atividade onde a política é venda a prazo, é preciso sugerir a venda à vista ou um melhor preço para uma redução de prazo.

Geralmente, quando uma empresa começa adotar uma política de venda à vista com preços mais agressivos, as compras tendem a diminuir, o estoque começa a cair e o fluxo de caixa começa a apresentar redução das saídas.

Na verdade o que podemos observar no dia a dia são empresários de “cabeça quente” tentando negociar com fornecedores pagamentos de mercadorias que já foram vendidas, mas que não foram recebidas pela empresa e, pior, nem sabe se de fato irá recebê-las. Pergunto a estas pessoas se realmente adianta vender desta forma. O empresário fica sem a mercadoria, sem dinheiro e com dívida perante o fornecedor, adianta ?

Há algum tempo atrás, a tuberculose não tinha cura e milhares de pessoas morreram. Hoje, tuberculose não é o “fim do mundo”. Obviamente, remédio amargo deve ser tomado para combater o bacilo de Koch. Por analogia, algumas empresas devem entender o mecanismo danoso da Mycobacterium pecunia, nome que poderia muito bem ser dado ao agente causador da falta de caixa das empresas.

A política de venda à vista é um remédio amargo mas cura, pois diminui estoques, eleva a qualidade da venda, diminui compras e, o principal, evita descontos de títulos e deixa o empresário sem insonia, sem dor de cabeça, além de melhorar o relacionamento interpessoal.

Precisamos elaborar uma política de vendas que tenha uma forte aderência com o marketing e com as sempre bem sugeridas lembranças de elevar cliente às alturas.

Nós não podemos nos dar ao luxo de ignorar aqueles que querem pagar à vista. Não temos o direito de errar e nem

de mandá-los à concorrência.

Muitas foram as tentativas e a partir delas, caminhou-se para a definição do Valor Presente, Valor Adicionado, o EVA (Economic Value Adedd) e até mesmo o MVA (Market Value Adedd).

O goodwill, embora não seja uma novidade, tem na definição e compreensão do intangível da empresa como uma das questões cruciais para seu entendimento e mensuração.

Se quisermos ligar a etimologia da palavra “intangível” à definição dessa categoria de ativos nada conseguiremos, a não ser concluir que não há tal significado etimológico no conceito contábil. Patentes são consideradas ativos intangíveis; mas prêmios de seguro antecipados não possuem qualquer caráter de tangibilidade maior do que aquelas, porém não pertencem ao grupo dos intangíveis (até porque não podem ser ativados).

Alguns autores têm procurado fazer a distinção mencionando como fator decisivo a ligação obrigatória desse tipo de ativo com o ativo tangível da empresa; procuram mostrar que um intangível dificilmente continua com sua característica de ativo se for desligado dos tangíveis. Ou, pelo menos, têm alguns autores mencionado esse fato como sendo uma característica comum a todos os componentes desse grupo. Hendriksen (um dos mais respeitados autores do pensamento contábil) afirma: “uma das características da maioria dos bens intangíveis é que eles não podem ser separados da companhia ou da propriedade da companhia. Eles existem e tem seu valor apenas na combinação com os bens tangíveis da companhia”

Tal afirmação, contudo, falha por não explicitar qual o tipo de ligação necessária, ou qual separação deve ser considerada. Afinal, uma empresa pode vender uma patente para outra, ou até para um indivíduo, sem que isso lhe altere a característica de ativo, e, mais ainda, de ativo intangível. Direitos autorais independem completamente da existência de ativos tangíveis para a sua existência e reconhecimento, mesmo que sob o limitado conceito do princípio de custos como base de valor.

Talvez a característica mais comum a todos os itens do chamado ativo intangível seja o grande grau de incerteza existente na avaliação dos futuros resultados que por eles poderão ser proporcionados. A dificuldade de mensuração não é, entretanto, restrição suficiente para uma definição.

Existe, porém um item que nenhum autor ou profissional jamais deixou de considerar como “intangível” (pelo menos dentro dos nossos conhecimentos). E ele é o elemento que deu origem deste estudo: o goodwill.

Para quem pensa que essa é uma questão contemporânea, se engana. O goodwill tem sido motivo de estudos, debates, artigos, livros, legislação, concordâncias e divergências desde há muitos anos. As citações e referências a ele datam de séculos atrás, mas a primeira condensação do seu significado e o primeiro trabalho sistemático tendo-o como tema central parecem ter existido em 1891. Portanto, já são 119 anos de pesquisas em várias partes do mundo para tentar entender o fenômeno do intangível.

Quer mais ? Vale à pena notar que, na época, alguns desses contadores, como Francis More, fizeram uma pesquisa bibliográfica sobre o assunto, não tendo sido encontrado quase nada sob o aspecto contábil; algumas publicações já existiam, mas relacionadas à questão. A primeira vez que apareceu essa palavra foi em 1571, segundo o Oxford English Dictionary.

Então, sejam 119 anos ou até mesmo 439 anos, o fato é que a importância de se discutir temas tão importantes como esse deve ser um exercício constante para as empresas tentar se entender, principalmente na atualidade.

Qual a razão, alguém perguntaria ? Desde a publicação da Lei 11.638 que ofereceu ao Brasil o diploma legal para aderir às normas internacionais de Contabilidade, segundo entendimento do IFRS (International Financial Reporting Standard) o intangível passou a existir legalmente para as empresas brasileiras. E nele muitas empresas poderão encontrar valores e, sobretudo, mostrar tais elementos ao mercado. Este será o grande desafio e nossa sorte e fazer parte desta página tão importante da história das finanças empresariais.

Tenho visto coisas absurdas no que tange ao cadastro em algumas empresas. Resolvi escrever algumas dicas e informações úteis a respeito de como se elaborar um cadastro para que o mesmo seja um aliado, e não mais um conjunto de informações desconexas e sem utilidade prática.

Para começar, o óbvio: todos, exatamente todos, os campos devem ser preenchidos. Se existe alguma coisa mais inútil em serviços de natureza administrativa, esta coisa deve ser o não preenchimento de uma informação. Se ela foi solicitada, no mínimo, deve ser colocada. Caso contrário é melhor eliminá-la.

Outro ponto de destaque é para o limite de crédito. Já vi coisas como:

• Limite de crédito superior ao capital subscrito pela sociedade – esse erro é mais comum do se possa imaginar. Caso a empresa venha a enveredar por situações financeiras delicadas, ela somente responderá até o limite de seu capital;
• Cadastro não atualizado com as alterações societárias – quando um sócio se retira da sociedade ou até mesmo quando a empresa passa a ter outros objetivos em sua nova trajetória, o analista de crédito deve levar em conta essas importantes informações para avaliar melhor o crédito;
• Demora excessiva no envio de informações – sejam elas contábeis ou extra-contábeis, o mero fato da demora remete a empresa para uma zona de maior risco na concessão de crédito. Muitas pessoas alegam que o balanço no Brasil é peça de ficção científica. Qualquer analista medianamente informado, e formado, consegue estabelecer relações entre as modificações patrimoniais entre um período e outro e perceber se o balanço é fraudado. Portanto, quer seja pela demora, quer seja pela qualidade das informações não remetidas, a empresa será penalizada. Tanto a qualidade das informações, quanto a rapidez da mesma devem ser contemplados na ficha cadastral;
• Carência absoluta de dados estratégicos – como foi dito, o cadastro é fundamental. Assim, nele deveriam constar informações sobre a tecnologia da empresa (se é atual ou obsoleta), sobre o corpo gerencial (se é profissional ou familiar), sobre o principal gestor (se é do tipo one man show ou administrador de fato) e, principalmente, de dados extra-contábeis, como riqueza dos sócios x riqueza da empresa. Esta última, seguramente, dará uma informação riquíssima que indicará em casos agudos, como deverá agir o principal acionista ou proprietário.

No Brasil, nos estamos anos-luz à frente de outros países na análise e concessão de crédito. Até mesmo pela descrença que as peças contábeis tem o Brasil, o crédito teve de beber água em outras fontes. Oxalá, um dia em nosso país que as demonstrações financeiras de qualquer empresa possam ser de uma utilidade ímpar no processo decisório sobre sua situação econômico-financeira. E isto não está longe, aliás, bem próximo. Com a informatização do proceso fiscal das empresas, via NF-e e SPED Fiscal e Contábil, não mais será um sonho de uma noite de verão. Então, devemos nos esforçar para, dentro deste ambiente, tirarmos o máximo de informações para proporcionar mais segurança a quem concede crédito.

O mais importante desse processo é a separação dos clientes em categorias de risco. Essa idéia requer uma metodologia de classificação. Dentre elas existe uma chamada RISC (Reestrutura Interna da Segurança do Crédito) que visa classificar cada cliente numa categoria e atribuir-lhe um grau de risco. Assim, termina aquela polêmica na empresa entre dar crédito ou não para um cliente. Se ele estiver acima do limite de risco que a empresa quer correr, de duas uma: ou não se vende ou se vende com pagamento antecipado. Além disso, preços diferentes poderão ser praticados para cada cliente, bem como condições de pagamento e procedimentos de cobrança.

Com um bom cadastro e com uma metodologia de classificação de risco a empresa tratará clientes diferentes de modo diferente, terminando com a tremenda injustiça que se comete hoje onde, paradoxalmente, os inadimplentes têm mais direitos e regalias frente aqueles clientes fiéis e que honram seus compromissos. Pense nisso e mude sua atitude!

Quando as vendas estão em franca ascenção na empresa, os detentores do “poder marketeiro” parecem flutuar de tantos e incansáveis bons olhares por parte dos dirigentes ou sócios da empresa. Agora, se a situação reverte-se para uma queda nas vendas, estão mais por fora que “umbigo de vedete“. Quando a inflação dispara, ou uma crise econômica toma conta das manchetes, e o mercado financeiro fica agitadíssimo, proporcionando ganhos extraordinários e até mesmo superiores àqueles que se conquistaria nas atividades operacionais, os donos do “poder financeiro” são os maiorais da empresa. Claro que nessa troca irracional de poder (e apenas pelo poder) a turma que está no auge não perde tempo para atirar farpas naquela outra que está fraca.

Como é possível uma empresa viver dessa maneira? Será que as outras empresas fazem o mesmo ou será exatamente o inverso?

Neste tema específico, acredito até que fugiria aos conhecimentos que tenho nos campos da psicologia social, sociologia ou até mesmo da antropologia. Nós, latinos de um modo geral, temos uma verdadeira obsceção pelo poder. Já os anglo-saxões estão mais preocupados com a praticidade e a rentabilidade do negócio, o chamado pragmatismo.

O tema que proponho talvez ainda não esteja batizado. Chamei-o de Finanketing, que é uma mistura de Finanças com Marketing.

Não pretendo ser de alguma forma original na idéia. Há algum tempo atrás a Boston Consulting Group criou a Matriz de Carteira de Produtos. Esta matriz tem o objetivo de fazer uma separação em quatro partes, caracterizando cada quadrante com um nome sugestivo. Assim poderemos ter em nossa empresa quatro grupos distintos, a saber :

1º Grupo => Produtos Estrela: São aqueles produtos que estão em franco crescimento de unidades vendidas, que já são líderes de vendas da empresa como um todo ou de sua Unidade Estratégica de Negócios (UEN), apresentam uma Margem de Contribuição bastante expressiva e colaboram para a manutenção ou liderança da empresa no seu mercado. Os produtos estrela devem ter uma atenção desdobrada da administração da empresa para não transformarem-no em um abacaxi no futuro;

2º Grupo => Produtos Incógnita: São aqueles produtos que já atravessaram seus piores momentos de “patinho feio” da empresa. Atualmente não são líderes de vendas nem da empresa e nem da UEN. Os produtos incógnita exigirão da administração da empresa em apóio maciço no sentido de transformá-lo em estrela. Caso contrário sempre serão vistos como produtos sem expressão ou até mesmo produtos que gerem dúvidas para o cliente quanto a sua qualidade, preço ou outro fator já esperado pelo cliente;

3º Grupo => Produtos Vaca-Leiteira: Por mais estranho que possa soar ao leitor pela primeira vez, a idéia de vaca-leiteira traduz realmente o que acontece com esse tipo de produto. Os produtos vaca-leiteira são aqueles que já são encarados pela administração como tradicionais e que não podem ter suas vendas aumentadas. Os empresários, as vezes, mantém esse tipo de produto por pura e simplesmente afeto ao passado de glória. É comum ao perguntarmos se a empresa pensaria em tirar tal produto de circulação a seguinte resposta: “Está ficando loco! Esse produto foi o responsável por transformar a empresa no que ela é hoje.”, ou “Nem pensar. Foi meu avô que criou e desenvolveu esse produto.” Note que o apelo emocional é bastante forte. Esse tipo de produto é responsável apenas para fazer caixa na empresa por um período bastante curto. Seu futuro é sempre certeiro: transformar-se num abacaxi, caso não se dê um banho de juventude nesse produto;

4º Grupo => Produtos Abacaxi: Também conhecidos como produtos cachorro ou patinho feio, esse grupo de produtos são decadentes em vendas ou até mesmo inexpressivos. Apresentam margem de contribuição baixíssima ou até mesmo negativas ! Sua contribuição para o Fluxo de Caixa da empresa é ridícula. Às vezes até participam de mercados decadentes ou mesmo sem sinergia com a empresa. É o exemplo típico do posto de gasolina vendendo refrigerantes. Os produtos abacaxi devem ou ser eliminados de uma vez pela empresa, ou até mesmo poderão dar um sinal de alerta para a constituição de um novo negócio para os sócios da empresa.

Com certeza absoluta você vai encontrar na sua empresa produtos com tais características. Agora, para ter absoluta segurança na estratégia a seguir com relação a cada um deles, somente utilizando os conhecimentos do Finanketing.

Junte as duas áreas, promova cada vez mais a troca de informações entre elas, elimine possíveis privilégios que uma possa ter a mais que a outra. Não caia na vala comum em acreditar que uma ou outra são mais importantes. Nem marketing é mais importante que finanças e nem vice-versa.

Você vai perceber o engrandecimento de ambas as áreas no conhecimento completo do produto. Quem vai acabar ganhando com o Finanketing? Todos. sem exceção: a empresa, os sócios, as duas partes envolvidas e, sobretudo, o dono de fato da empresa que é o cliente.

Evidentemente que essa idéia é ainda, infelizmente, pouco adotada nas empresas de um modo geral. Como foi dito no início ela pressupõe uma análise mais madura e adulta dos acontecimentos da empresa. Não pode haver espaço para mágoas, ressentimentos, melindres e, principalemnte, privilégios. Estamos entrando num mundo cada dia mais competitivo e feroz, onde somente haverá espaço para as organizações que efetivamente possuírem alguns requisitos. Dentre os muitos destaco os seguintes: Ética, Trabalho em Equipe, Informação e Capacidade de Gestão.

Caberá a cada empresa responder a si mesma se possui ou não os elementos acima citados. Se possuir chegará ao Finanketing. Se não deverá buscá-lo. E a sua empresa tem ou não ?

A comparação entre diversas visões em torno do tema em questão é uma prova, por si só, que há um conflito estabelecido. Para uns o problema reside no orçamento em si como ferramenta, outros acreditam que o elo do problema está na vinculação dos objetivos estabelecidos e as recompensas da gerência. Finalmente, existem aqueles que percebem no orçamento uma ferramenta importante para se medir o desempenho.

Ao final deste artigo, um conjunto de conclusões poderá ser verificado sobre este tema que tanto tem dominado as discussões do mundo acadêmico como no dia-a-dia das empresas.

Em um recente artigo publicado pela revista Harvard Business Review, JENSEN (2002), discute de forma enfática a função do orçamento nas organizações. Segundo o autor:

“o processo de elaboração dos orçamentos é uma piada, e todos sabem disso. Consome um tempo absurdo dos executivos, forçando-os a passar por intermináveis e enfadonhas reuniões e tensas negociações. Encoraja os gerentes a mentir e a enganar”.

Durante o período em que o Brasil percorreu por elevados índices inflacionários, planejar era um verbo difícil de se conjugar. Naquela época, levava-se em conta que a inflação iria distorcer qualquer previsão. Como paliativos surgiram orçamentos em moeda forte (dólar) ou até mesmo com correção contínua. Talvez, desde aquela época, o verdadeiro tecido de fundo fosse o mesmo que JENSEN (2002) nos coloca agora: o fator humano nas questões orçamentárias. Recorrendo a WEBER (1994), este nos posicionaria que dado um sistema burocrático, o homem buscaria conquistar os fins através de meios que suas ações mostrariam na prática.

Inicialmente, deve-se ter em conta que o orçamento não é um procedimento isolado, feito pelo departamento financeiro. É um conjunto de esforços que tem o objetivo de maximizar os resultados, dentro dos parâmetros da ciência e da lei. Pode-se até mesmo questionar o procedimento e até mesmo a lógica científica de Finanças. Porém, após entender e compreender é fundamental colocar em prática esses conceitos e práticas reconhecidos no mundo inteiro.

O presente trabalho parte da premissa de que os conceitos do Modelo de Gestão Econômica oferecem condições para uma gestão eficaz, propiciando vantagens competitivas às organizações empresariais que os utilizam, em detrimento daquelas que os desconheçam. Por outro lado, não é ingênuo a ponto de entender que os movimentos políticos dentro de uma empresa possam descaracterizar o orçamento.

O orçamento empresarial deve abarcar os quatro pontos mais importantes em finanças que são:

a) lucratividade;

b) rentabilidade;

c) liquidez; e

d) risco.

O método de pesquisa utilizado neste trabalho será o descritivo-analítico, conforme colocado por MARTINS (1993). Todo o processo se baseará na pesquisa crítica da bibliografia disponível. Procurou-se aplica os conceitos da abordagem sistêmica, pela complexidade que o tema requer, e pela sua própria natureza, dados os relacionamentos e interdependências existentes entre a área financeira e as outras áreas da empresa e com todas as outras entidades externas objeto de relacionamento.

A mais completa e plena gestão econômica da empresa é uma das condições indispensáveis para a boa gestão. Gestores que normalmente desprezam tal abordagem podem incorrer em erros de abordagem e compreensão do problema exposto.

Segundo CATELLI (1992:10), gestão econômica é a “administração por resultados” representando um sistema de gestão. Ela agrega noções gerenciais avançadas, reconhecendo aspectos dos princípios de gestão estabelecidos pelas organizações. Sua contribuição é muito importante ao nível das práticas contábeis no que se refere à identificação e mensuração dos eventos econômicos, diferindo das práticas da contabilidade financeira ou societária.

Em última análise, o orçamento deve representar a materialização de uma estratégia ou, se se quiser aprofundar, deve colocar a missão de uma empresa em prática. A missão de uma empresa segundo CRUZ (1991: 33-34) é a “razão de ser da organização”, sendo seu objetivo de caráter permanente. A missão deve encaminhar a empresa para o pleno atendimento de seu mercado. De acordo com GUERREIRO (1989:155) missão é:

“um objetivo fundamental do sistema empresa, que se constitui na verdadeira razão de ser de uma existência, que caracteriza e direciona o seu modo de atuação, que independe das condições ambientais do momento, bem como de suas condições internas e assume um caráter permanente”.

Assim, a missão estabelecida deve refletir o conhecimento por parte da organização das necessidades e desejos do mercado consumidor de seus produtos, e deve ter um caráter de permanência, já que a maneira de atuação da empresa está associada à missão.

Mas qual seria o indicador que pudesse exibir o desempenho de uma organização? Ou, em outros termos, qual seria o indicador que consegue “medir” o quão próxima, ou afastada, está uma empresa perante sua missão? Segundo CATELLI (1992:11) a melhor medida da eficácia empresarial é o lucro. O lucro ratifica a condição de adaptabilidade do processo decisório da empresa, da busca de eficiência no processo físico-operacional, de satisfação interna dos colaboradores e da busca de melhoria constante.

Por outro lado, empresa em si é uma mera abstração. A empresa é constituída por processos internos e externos, com ou sem controles. Todos eles, sem distinção, executados por pessoas.

A área de controladoria tenta, como seu objetivo supremo, colocar todos esses fatos na leitura diária dos processos internos, percebendo ameaças ou oportunidades e, finalmente, coloca-os em números para acompanhamento e controle. Variáveis externas e, portanto, sem o menor controle da empresa-alvo, são verificadas por meio de sondagens e pesquisas do ambiente externo e o seu impacto é projetado para o lucro da organização. As empresas mais organizadas deveriam ter mais de um orçamento, preferencialmente, um para cada probabilidade de cenário da economia, ainda que lidem com eventos absolutamente fortuitos (terrorismo, guerra, convulsões sociais, etc.).

A verdade é que a informação é o elemento-chave do sucesso das empresas no atual estágio de desenvolvimento. Tapar os olhos para esse fato é um ato inútil e falho do ângulo da gestão estratégica. Atualmente, até mesmo os fenômenos de ordem ambiental ampliam a discussão. Um excelente trabalho publicado por KRAEMER (2001) demonstra a força deste fenômeno e as prováveis repercussões de sua não utilização.

Até mesmo nos patamares mais atuais das grandes discussões empresariais, a informação é o grande aliado para tomada de decisões consistentes. Na visão de MARTIN (2002), publicado na Harvard Business Review, as empresas que se encaixam no perfil do que se denomina de responsabilidade social, deveriam também em buscar algum tipo de vinculação destas ações com seus resultados.

Uma noção, a priori, que se poderia inferir sobre o orçamento é que ele tem uma forte aderência com os modelos de gestão e de informação que determinada empresa venha a adotar. Enfim, orçamento está ligado ao fato de gerir uma empresa com plena responsabilidade e competência. Gerir significa administrar, tomar decisões. Para CRUZ (1991:38) cabe à gestão:

“analisar as variáveis externas e internas à organização, identificá-las quanto à sua controlabilidade, ameaças e oportunidades que representam e determinam o caminho mais adequado para o cumprimento da missão ,em função dos pontos fortes e fracos da organização”

Para se programar a controlabilidade, da qual CRUZ faz alusão, é necessário dizer que a mesma se sustenta em três pilares, a saber:

a) Modelo de Decisão – forma ordenada de agir que leve em consideração inúmeras alternativas que permitam a tomada de decisão da melhor forma possível;

b) Modelo de Informação – forma de gerir a organização, e todos os princípios que basearão a construção do sistema de informações;

c) Modelo de Mensuração – processo de avaliar, estimar ou atribuir valor a um determinado objeto ou evento. A mensuração dos objetivos ou eventos é crucial para a Contabilidade e o processo e gestão.

Uma vez que parece estar fundamentado que o orçamento tem uma ligação com o ato de administrar, então, é oportuno recorrer ao primeiro grande verbo dessa arte: planejar. Planejar significa antecipar decisões futuras. Segundo PELEIAS (1992:55) planejar “é um processo contínuo de tomada de decisões, as quais deverão ocorrer antes, durante e depois de sua implementação”.

Para CRUZ (1991:38) o processo de planejamento é composto de dois tipos: o estratégico e o operacional. No estratégico, são estabelecidos os objetivos e estratégias gerais de atuação da empresa, de caráter qualitativo, a partir das oportunidades e ameaças detectadas no ambiente sócio-político-econômico em que a organização está inserida, e também dos pontos fortes e fracos que a empresa possui e que precisam ser aproveitadas ou eliminadas. No operacional, efetua-se o estabelecimento de políticas e objetivos a partir das premissas fixadas no planejamento estratégico.

Nesse composto, torna-se imprescindível avaliar os resultados e os desempenhos para, inclusive, remunerar a gerência via bônus ou qualquer outro ponto que a empresa adote.

O desempenho não pode ser uma mera conta de “mais ou menos” em relação ao número que consta no orçamento. Esse, quiçá, tenha sido o grande dissabor encontrado por JENSEN para atacar com tamanha ironia os processos orçamentários. Como se pôde perceber, analisar simplesmente a peça, a ferramenta sem a devida colocação da mesma em patamares científicos pode induzir a um sofisma terrível.

Muito embora o orçamento seja uma atividade sistêmica, quem o faz na prática é a área financeira. A área de finanças está inserida no contexto organizacional relacionando-se internamente com outras áreas e externamente com o mercado financeiro, emprestando ou captando recursos.

Este entendimento também é visto por VAN HORNE (1984) ao descrever todas as variantes dos múltiplos efeitos financeiros das decisões tomadas na empresa, com reflexos no caixa. O autor caracteriza a interdependência entre as decisões de crédito e financiamento com o controle dos níveis de caixa mantidos.

Esta visão do contexto onde a empresa está inserida contribui para clarificar os relacionamentos existentes entre ela e os demais sistemas do ambiente. Permite enxergar as complexidades dos relacionamentos com clientes e com fornecedores.

A área financeira é vista, na ótica da gestão econômica, como um banco interno, que aplica e capta recursos para toda a estrutura. Como colocado na figura 1, as áreas componentes de uma empresa são tratadas como empresas independentes, exigindo uma postura gerencial pró-ativa que conduza a empresa ao alcance de seus objetivos, tendo, entretanto, responsabilidades quanto a geração de contribuição para este lucro empresarial. O lucro da organização é gerado em cada atividade desenvolvida, tendo os gestores das áreas, a responsabilidade da geração de contribuições. As chamadas UEN’S (Unidades Estratégicas de Negócio) podem representar com mais ênfase os aspectos aqui discutidos. Cada UEN tem seu orçamento próprio e cada qual consubstancia o do conglomerado ou algo similar.

O negócio da área financeira, que é a gerência dos recursos financeiros internos, deveria ser suficientemente lucrativo para cobrir os seus gastos com manutenção de sua estrutura produtiva e administrativa, e ainda gerar uma contribuição suficiente para remunerar o capital do acionista colocado sob sua gestão. O capital disponibilizado para áreas de forma que elas mantenham-se em funcionamento produtivo, foi entregue a área financeira no momento da constituição da empresa ou em momento posterior, se esta área detectou a necessidade de recursos adicionais, com a conseqüente integralização de mais recursos.

Para MARTINS e ASSAF (1993:67), em contrapartida, a gestão financeira não é monopólio da área de finanças:

“Podemos dizer que a função financeira se materializa, no cotidiano da empresa, por um processo contínuo de tomada de decisão. A mais complexa é a decisão de investimento, isso se explica entre outros motivos, porque a decisão de investimento é compartilhada pelas diferentes áreas funcionais da empresa. Em outras palavras, o tamanho e a composição do ativo de uma empresa é determinado, em grande parte, por decisões de executivos de áreas não-financeiras, restando ao homem de finanças, na essência, a gestão de caixa e um envolvimento com as políticas de crédito e de cobrança”.

Este enfoque contribui para uma correta mensuração dos eventos econômicos dentro da organização, possibilitando que se impute aos responsáveis pelas decisões o resultado obtido, considerado os reflexos financeiros da decisão.

O banco interno, a área financeira, relacionando-se externamente, capta recursos de duas fontes possíveis: de terceiros, representados por instituições financeiras, através de empréstimos e financiamentos, e dos acionistas, que aplicam seus capitais em empreendimentos econômicos. Ambos visam retorno sobre o capital empregado.

Tanto os acionistas, quanto os efetivos credores de uma empresa querem que seu dinheiro empregado seja devidamente remunerado a taxas atrativas. Essas taxas são utilizadas para remunerar os recursos financeiros aplicados nos ativos da empresa e os recursos captados através de fornecedores de capitais. Os primeiros levam o lucro e os outros são pagos pelos juros cobrados. GUERREIRO (1992) tratando da aplicação das taxas de custo financeiro esclarece que o custo de oportunidade do acionista deve ser calculado levando-se me consideração a taxa real de captação de fundos junto a instituições financeiras.

As atividades representam a visão de operacionalização ou processos de fluxos operacionais, e existem porque foram identificadas como partição necessária na estruturação organizacional de qualquer área. Sua identificação decorre da compreensão ou percepção da necessidade de sua existência. A área de Finanças pode ser estruturada em “n” atividades, desde que estas contribuam para o atingimento da missão. Se a área de Finanças existe é porque é ela quem executa tais funções da forma mais eficiente e eficaz possível. Sua especialidade é suprimento de recursos para que seus clientes operacionalizem seus negócios. Ela conhece o mercado financeiro, supridor e tomador de recursos, as taxas praticadas no presente e as projetadas no futuro, os melhores instrumentos da captação financeira adequados para as necessidades de financiamento da empresa, as condições de liquidez da empresa, entre outros aspectos que a elegem como a área especialista na gestão dos recursos financeiros.

A área de Finanças pode ser subdividida em atividades de:

 Contas a Receber;

 Administração de Recursos Financeiros;

 Tesouraria;

 Crédito e Cadastro;

 Relacionamento com Acionistas.

Tais atividades devem permitir um relacionamento ideal com o mercado com que transaciona fornecendo os produtos requeridos. Na execução destas atividades são tomadas decisões específicas e relativas a pagamentos e recebimentos, a captação e aplicação de recursos, e também sobre crédito e financiamento.

Na atividade de relacionamento com acionistas estariam os aspectos de relacionamento da área com os aportadores de capital, devendo a área conhecer o nível de suporte financeiro dos acionistas da empresa e sua capacidade de futuras inversões. Esse tipo de informação seria fundamental no processo de planejamento, sobretudo nos casos de expansão, onde a fonte de financiamento precisa ser contemplada. Outro aspecto considerado refere-se à questão da distribuição de dividendos e de lucros.

Um bom indicador da relação entre a entidade empresa e a entidade acionistas é o índice denominado lucro por ação (LPA), de acordo com CAMPOS & SCHERER (2001:82):

“O Lucro por Ação (LPA) é um quociente amplamente utilizado pelos investidores nos EUA e Europa para medir a rentabilidade de uma entidade. Seu propósito é indicar quão lucrativo se apresentou um empreendimento pela utilização dos recursos disponibilizados pelos acionistas… Em sua forma simplificada, o Lucro por Ação é obtido pela divisão do lucro (prejuízo) líquido do exercício pelo número de ações ordinárias em circulação”.

A rigor, o lucro gerado no empreendimento pertence aos aportadores de capital, e sendo assim, tal lucro poderia ser totalmente distribuído, desde que não afetasse a potencialidade de benefícios futuros que a empresa possui. O lucro distribuído, neste caso, seria a parcela monetária repassada aos acionistas que não comprometesse a capacidade produtiva do empreendimento.

O sistema capitalista pressupõe que as empresas menos capacitadas encerrem suas atividades. A falência de uma empresa é um tema recorrente nas temáticas financeiras e, via de regra, o orçamento poderia ser um grande instrumento financeiro que auxiliasse tais empresas a não caminharem por caminhos sombrios.

Uma pesquisa concluiu que durante 25 anos (1946-1971) a deficiência das grandes corporações americanas tem sido um evento excepcional, conforme GORDON (1971). As empresas preocupam-se com o tema, mas a opinião geral, não.

A depressão dos anos 30 resultou em falências e reestruturação das organizações. Como conseqüência, ocorrem dificuldades financeiras, bancarrotas, etc. Nesta época, os temas citados faziam parte da literatura financeira com bastante ênfase.

Dentre as prováveis causas, GORDON assinala que a má gerência é a primeira da lista. Em segundo, expande sua análise para o macro ambiente, citando as altas taxas de juros, sem precedentes na história até aquela época, avalizadas pelo combate governamental à inflação. Também realiza uma crítica aos acadêmicos, que conhecem o assunto, pelo fato de terem deixado a cena da ação.

O problema financeiro é geralmente engendrado da seguinte forma: os ganhos da empresa são insuficientes para pagar seus juros e principal. Por isso, ela vende seus títulos com rendimentos acima das taxas de juros das instituições financeiras ou similares no mercado.

A área financeira possui complexidades inerentes à natureza de suas atividades, pois além da diversidade de atuação, há outros ingredientes no processo de administrar tal área, como a incerteza, que se define pela possibilidade de não acerto em relação a algo objetivado, e esta variável está presente em todo os campos de atuação do homem e das empresas.

A associação do fator prazo com o fator incerteza, é que favorece a aparição da questão do juro, pelo qual, uma taxa cobrada deveria remunerar o capital pelo tempo disponível a outrem e pelo grau de incerteza quanto ao recebimento.

A política de créditos, a política de compras, a política de estocagem, os planos de investimentos de capital, são todos fatores importantes que demandam atenção pela área financeira, pois em tudo ela estará financiando ou sendo financiada pelas outras áreas produtivas da empresa.

O modelo de sistema de informações para gestão econômica tem por base a idéia de que as decisões tomadas devem aperfeiçoar o resultado global da organização. A área financeira também deve se preocupar com sua parcela de contribuição para a ampliação do lucro objetado, perseguido e apurado.

Um dos grandes benefícios do orçamento dinâmico é a visão do crescimento auto-sustentável. BRASIL (1999:2), fundamentado no legado do Prof. Michel Fleuriet, discorre de maneira convincente sobre os benefícios da análise dinâmica das finanças corporativas, conseguindo, inclusive, atrelar a dinâmica financeira a temas emergentes da área, principalmente, a grande questão do valor do negócio, a saber:

“A empresa, no entanto, é um organismo vivo, agindo num ambiente em constante mudança. Cresce, desenvolve-se e aumenta seu valor patrimonial, criando, portanto, riqueza para o país e emprego para os cidadãos. Ao empresário, interessa ter em mãos um instrumental que lhe permita conduzir o barco ao porto, com relativa segurança ou, pelo menos, ter condições de avaliar os riscos que está correndo, para tomar a tempo as medidas corretivas que se fizerem necessárias”.

Por se relacionar com ambos os ambientes, o interno e externo, e com diversos agentes concomitantemente, a natureza do relacionamento também se apresenta de forma diversa. A forma de distribuir o capital entre as diversas áreas, assessorando-as na escolha das inversões, dadas as diversas modalidades de aplicações e com prazos de transformação em moeda diferentes, caracteriza a natureza do problema de informações neste campo. Outro fator é o volume monetário objeto de atenção. Uma má gestão em torno de relacionamentos que envolvem enormes cifras pode conduzir um empreendimento à bancarrota.

Devido a todos os fatores já colocados, como a dinâmica do mundo empresarial e a complexidade de relacionamentos, cremos que a melhora das decisões tomadas no âmbito da área de Finanças só será possível com um processo de gestão que contemple tais problemas, amenizando os impactos maléficos potenciais no ambiente e aproveitando as oportunidades benéficas também ofertadas pelas condições ambientais.

A área financeira objetiva maximizar a riqueza dos proprietários, executando funções primordiais como:

a) Análise e Planejamento;

b) Administração de Estrutura de Ativos da Empresa; e

c) Administração da Estrutura Financeira da Empresa.

Estas funções estarão completamente atendidas se um processo de gestão estiver presente em todas as fases nas quais as decisões são tomadas.

Este objetivo só poderá ser plenamente atingido uma vez que as transações tenham sido plenamente satisfeitas. As transações ocorrem no dia-a-dia, em ambiente dinâmico, sendo necessário que as decisões tomadas sejam as melhores possíveis dados o objetivo de contribuir para a ampliação de resultado global da empresa, que depende do desempenho de cada transação com natureza econômica objeto de interesse dos gestores. São elas o objeto de decisões, e, portanto, o processo de gestão, com um sistema de informações que o suporte em todas as fases, é vital para que os objetivos empresariais sejam atingidos, na medida em que a empresa garanta a sua continuidade.

Percebe-se claramente que o crescimento sustentável da empresa aliado com seu maior aliado, o aumento da riqueza da empresa e dos acionistas, constitui um conjunto de preocupações cotidianas dos gestores. Recorrendo a uma abordagem bastante inovadora, HOLLIDAY (2001) remete a atenção dos administradores a três fatores imprescindíveis para o alcance do crescimento sustentável:

1 – Produtividade;

2 – Conhecimento Intensivo;

3 – Ciência Integrada.

O processo de gestão permite a área de finanças posicionar-se frente às captações e aplicações de recursos necessários ao andamento dos negócios da empresa. Desta forma, contribui-se para o atendimento das clássicas funções financeiras.

A escolha adequada de um sistema de informação poderá ser um fator de destaque nas organizações. Antes, porém, de uma aquisição, deve-se entender e compreender as interfaces, necessidades e operadores de todo o sistema para que o resultado não seja um amontoado de dados desconexos, segundo explicam BEUREN & MARTINS (2001:22):

“os sistemas de informação têm uma relação direta com o processo de gestão, pois são eles que dão suporte informacional a todas as áreas da organização, contemplando as etapas do processo de gestão. Em particular, o relacionamento existente entre o sistema de informações e o processo de gestão compreende:

- a natureza do SIE (Sistema de Informações Executivas) em oferecer suporte ao nível estratégico da instituição;

- seu caráter de ferramenta de acompanhamento dos fatores críticos de sucesso;

- a formatação e disponibilização da informação estratégica;

- o fato de que o SIE propicia o aumento da qualidade da tomada de decisão; e

- a preocupação do SIE em determinar as informações necessárias ao cotidiano do gestor”.

O orçamento, que é ao mesmo tempo estratégico, tático e operacional, quando bem utilizado e, sobretudo, quando o mesmo é devidamente abastecido por todo o conjunto de informações, deixa de ser uma ferramenta burocrática e passa a se constituir numa verdadeira bússola para orientar os caminhos presentes e, principalmente, futuros de uma empresa.

O orçamento empresarial tem sido tratado de forma absolutamente formal dentro das empresas e não se tem conseguido estabelecer um elo desta ferramenta com as transformações que o mundo atravessa.

Uma das maiores críticas ao orçamento é que o mesmo é realizado por pessoas que vêem no orçamento uma chance de apontar metas pífias e de execução bastante simples. O estabelecimento de tais metas serve apenas e tão somente para que os executivos conquistem seus bônus pelo cumprimento da meta.

Este trabalho teve a preocupação de tentar ligar o orçamento a todos os níveis de uma empresa (estratégico, tático e operacional), sem se esquecer que a empresa não é um agente solitário no espaço. Nesse sentido, ampliou-se a discussão para estabelecer ligações entre o orçamento e as questões de caráter estritamente estratégico do cotidiano empresarial, além de levar às fronteiras absolutamente novas na gestão de negócios, tal como o conhecimento e a ciência.

Premissas muito tênues podem ser compreendidas com pela análise tradicional financeira, que prega o lucro, de forma isolada, como objetivo maior a ser alcançado no planejamento orçamentário. Dentre os principais pontos, destacam-se:

a) Obtenção da maior receita possível;

b) Operacionalização da estrutura com o menor custo;

c) Maximização do lucro.

Caso se amplie as discussões em torno do tema, a riqueza de detalhamentos dos objetivos toma nova dimensão. Nesse sentido, não apenas o lucro é um termômetro para se verificar a saúde financeira. Conceitos de riqueza dos acionistas, relação lucrativa com os agentes, bem como a eficácia da gestão, são abarcados nessa dimensão. Aqui os pontos relevantes passam a ser:

a) A ênfase na eficácia empresarial – toda entidade econômica necessita ser eficaz e atingir seus objetivos. A eficácia é boa para toda cadeia de relacionamentos do sistema empresa internamente e externamente;

b) A necessidade de identificação da missão da empresa e das áreas internas. A missão deverá nortear as decisões dos gestores;

c) O lucro mensurado corretamente pelos conceitos econômicos poderá ser uma boa medida da eficácia empresarial; mas não a única, tampouco a melhor. Tal indicador possibilita aos gestores a avaliação de quão corretos estão os rumos seguidos;

d) O resultado empresarial não é exclusividade da área comercial das empresas. Todas as áreas participam no resultado global da empresa. Portanto, suas contribuições precisam ser apuradas e demonstradas, de forma a possibilitar a avaliação de cada uma separadamente;

e) As áreas internas das entidades devem ser tratadas como empresas independentes, com os gestores assumindo uma postura de dono do empreendimento. Suas áreas aperfeiçoaram os seus resultados contribuindo para melhorar o resultado global;

f) O modelo de gestão econômica requer que o sistema de gestão empresarial deva ser claramente definido, tratando do estabelecimento de limites e responsabilidades dos gestores, de forma que sejam evitados ou dissipados possíveis conflitos internos;

g) O modelo de mensuração ideal é o baseado em conceitos econômicos, dada as suas qualidades de justiça e lógica. A formatação de resultados permite que haja uma forma única de expressar os resultados obtidos nas decisões acerca dos eventos econômicos;

h) A gestão tem dois aspectos importantes. Primeiro a gestão econômico-empresarial, pelo valor dos conceitos econômicos nos aspectos operacionais. Segundo a gestão econômico-financeira, que reflete a gestão nos aspectos da consideração do valor dos recursos no tempo. Todo gestor deveria conhecer mais detidamente os reflexos de suas decisões, aprender a lidar com elas e serem cobrados pelos resultados obtidos;

i) O processo de avaliação de resultados e desempenhos é crucial neste contexto. A independência e a motivação de um gestor qualquer devem estar acompanhadas de um processo de premiação ou punição. A eficácia de sua área é boa para ele e para sua equipe de colaboradores, pela própria sobrevivência do empreendimento. Neste contexto, uma estrutura de benefícios focada nos desempenhos resultará em motivação interna;

Como posição final, a percepção é que o orçamento em si não pode ser taxado de bom ou ruim, por si só. É um empobrecimento da discussão, sobremaneira em se tratando de um tema acadêmico.

Se a utilização do mesmo com finalidades muitas vezes mesquinhas por parte de alguns gestores configurar tal imprecisão, pode-se incorrer num sofisma empresarial dos mais estranhos que já se admitiu.

Como parte útil das críticas, o que se absorve de interessante é a ampliação dos próprios horizontes ou limites em que o planejamento das finanças de uma empresa esteve mergulhado até o presente momento.

Assim, novas propostas merecem ser estudadas e compreendidas dentro de uma linha que contemple uma melhoria para os processos de tomada de decisão, o devido respaldo técnico dos sistemas de informação e criação de objetivos com a respectiva possibilidade de mensuração.

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O fato é que o mundo não acabou e a crise não perdurou por um longo prazo, como alguns previam. Na mesma linha de raciocínio, o cenário presente é apenas um ponto frágil de uma linha de tendência. Creio ser natural que mais pontos venham a se somar a este para se consolidar uma trajetória mais robusta.

Neste cenário, surge até mesmo a figura patética de Alan Greenspan, ex-todo-poderoso guru das mais altas instâncias econômicas, que à moda de Nouriel Roubini, pontificou: outras crises voltarão a acontecer. Afirmação tão genérica de Greenspan de que no futuro a coisa poderá piorar segue em linha com Roubini. Restam saber a data, a hora, o local e o agente causador. Ainda bem que no mundo existem Greenspan e Roubini para nos socorrer e alertar.

Por outro lado, segue a árdua tarefa de reconstruir as finanças das empresas. Abaladas com quedas expressivas no volume de vendas, premidas pela alta do dólar que elevou custos de matérias-primas e o descontrole das dívidas em moeda estrangeira, e ainda surpreendidas com o súbito corte ou restrição do crédito, muitas empresas atravessam momentos delicados em relação à sua liquidez. Se eu fosse Greenspan ou Roubini, poderia até mesmo me arvorar a dizer que empresas não resistirão a esse cenário e quebrarão. Mas, como exposto, sou avesso a afirmações vagas, prefiro uma boa análise da situação reinante e proposição de correções de rumo à elaboração de frases de efeito ou visões bombásticas.

Objetivamente, há o dado da ACSP que acompanha a evolução do número de falências (requeridas e decretadas) no Estado de São Paulo. No período de janeiro a agosto de 2008 contra janeiro a agosto de 2009, houve um aumento expressivo nas falências requeridas: 345 contra 307, ou seja, 12,38% em termos relativos. Muito embora o comércio lidere em número de pedidos, o setor de serviços é que teve a maior expansão, com 18,09%, seguido da indústria com 14,29%.

Paradoxalmente, o número de falências decretadas mostra uma queda de 36,20% em igual período, talvez fruto da chamada Lei 11.101, conhecida por Lei de Recuperação Judicial. Todavia não é o objetivo tentar imaginar as eventuais causas e sim, a partir do cenário exibido, propor alguns caminhos possíveis para as empresas que estão ou bem já no conjunto das que estão em processo de recuperação judicial ou bem podem estar a caminho do mesmo. Até mesmo as empresas com excelente saúde financeira deveriam entender o contexto para melhorar de modo contínuo seus indicadores.

O setor financeiro está mais exigente na análise do crédito e, principalmente, na exigência de garantias. E surgem novos jargões: refinanciamento, reperfilamento, reestrutura e renegociação de dívidas. Ademais, e este de fato é um fator positivo, os bancos passarão a exigir garantias específicas, os chamados covenants. Os tradicionais instrumentos de garantia (como hipotecas, aval, alienação fiduciária) têm se mostrado, em muitos casos, inadequados diante do problema da recuperação do crédito. Custas judiciais, demora no julgamento, aliadas com a própria desvalorização do bem e a dificuldade seguinte em transformá-lo em dinheiro, fizeram com que a área de crédito criasse um conjunto mínimo de regras, chamadas covenants, que na prática limitarão a possibilidade de a empresa contrair novos financiamentos e forçarão a mesma a realizar uma gestão focada na geração de caixa. Portanto, esta é a palavra de ordem: caixa. Vendas e lucros serão coadjuvantes no novo cenário, e o caixa torna-se o protagonista.

O empresário nacional, basicamente, sabe vender muito bem o que faz ou faz muito bem o que vende. Vender e produzir são, portanto, os verbos até aqui conjugados. O novo verbo será gerir, típico de organizações complexas. E só se produz caixa com conhecimento profundo das variáveis financeiras e com um planejamento construído com técnicas consolidadas. Assim, a gestão voltada para a geração de caixa será o maior objetivo a ser perseguido e o grande ensinamento desta crise.