A missão da empresa é como se fosse o seu registro de nascimento. É pela missão que a empresa se mostra inteiramente para o ambiente externo. Porém, o mais importante de tudo é que a missão proporciona o auto-entendimento da cultura e filosofias internas da empresa.

O que uma empresa acha que produz não é da maior importância. O que o consumidor acha que está comprando e o que ele considera de valor são fatores decisivos. E o que o consumidor compra e considera de valor nunca é o produto; é sempre uma utilidade, isto é, o que o serviço ou o produto faz por ele.

A natureza e o escopo das atividades da empresa, bem como de sua linha de produtos, devem ser avaliados em termos de sua probabilidade em servir seus mercados.

A finalidade da empresa é uma só: criar um consumidor, satisfazer suas necessidades, criar um desejo inexistente através da atividade da empresa. Eis uma missão comum de todas as empresas. Infelizmente podemos contar nos dedos as empresas que seguem este menu.

Para facilitar a determinação da missão de sua empresa, questões simples podem servir de base:

• Qual é o nosso negócio ?
• Qual deveria ser ?

 E ainda :

•  Quem é nosso cliente ?
• Quem será ?
• O que ele pensa de nós e de nossos concorrentes ?
• Onde está ?
• Onde estará ?

Algumas outras questões devem ser acrescentadas nessa análise :

• Que oportunidades de crescimento futuro existem, nas quais a empresa pode operar com lucro?
• Que níveis de recursos atuais são disponíveis para atender ao seu negócio? Há suficiente recurso material, tecnológico, financeiro e humano?
• Que tipo de recursos futuros serão indispensáveis ao crescimento da empresa dentro de seus negócios?

O lucro não é a explicação, a causa ou o fundamento das decisões e comportamento da empresa, mas sim o teste de sua validade. Portanto, se for lucrativa a empresa passou no teste ou foi validada.

Contato com o ambiente interno

O ambiente interno da empresa é o conjunto de uma série de variáveis que podem ser previstas e administradas. Porém o mais importante para falarmos a respeito do ambiente interno são os clientes internos da empresa, os seus colaboradores. Na verdade não se pode começar a imaginar a empresa realizando um marketing para o público externo e esquecer-se do interno.

Não podemos nos esquecer que uma empresa, enquanto mera e simplesmente empresa, é pura abstração. O que poderá, e de fato fará, com que esse ser inanimado ganhe vida é o elemento humano. Ele será a empresa de carne, osso e alma que o cliente vai encontrar em algum momento de contato. Normalmente chamamos esses contatos de Momentos Mágicos. É exatamente a hora em que a abstração vira realidade. E o que, em grande parte das vezes, encontramos ? Empresas transformando esses momentos raros e mágicos em momentos trágicos.

Contato com o ambiente externo

Entende-se por ambiente externo, o macro-ambiente e o mercado de concorrência. Aquilo que a empresa não pode controlar, mas que gostaria e muito. O lado externo tem as características do desejo e da frustração. Ele, na verdade, vai ou não determinar se a empresa será ou não promissora neste mercado. Aqui encontraremos uma série de nuances que darão munição à empresa (ponto forte) ou simplesmente abrirão um flanco em sua artilharia (ponto fraco). Neste cenário de guerra, e na verdade o é, vencerá quem somar mais pontos.

Ambos influem direta ou indiretamente nos negócios de cada empresa.

Contato com a concorrência

O empresariado nacional passou a ter um contato mais íntimo com a concorrência não faz muito tempo. Principalmente após a abertura econômica do governo Collor (91/92) este fenômeno passou da imaginação para a realidade.

Não existe um só empresário que conviva com este conflito: se por um lado a concorrência lhe trouxe a possibilidade de adquirir insumos e matérias-primas para as suas empresas, livrando-se momentaneamente das garras de cartéis, oligopólios e monopólios; por outro lado este mesmo benefício que lhe foi útil para adquirir a mercadoria, agora trai sua confiança e o obriga a ser mais competitivo junto aos seus amigos e conhecidos do mesmo ramo.

Talvez o elevado número de falências e concordatas atuais, chegará a um nível ótimo (para os padrões nacionais). Alguns até afirmam que é um processo de purificação do mercado e amadurecimento dos agentes econômicos, alguns precocemente, com relação à sua concorrência.

Desenvolvimento da Força de Vendas

A força de vendas como um braço de marketing deve ter sensibilidade para sentir e tratar o mercado, sem fugir da missão central da empresa e de seus objetivos estabelecidos. Essa sensibilidade pode ser mais bem aguçada, se as questões abaixo forem discutidas e respondidas:

• Quem são os seus clientes atuais e potenciais e onde estão localizados ?
• De quem estes clientes compram ?
• Que benefícios estes clientes esperam receber ?

Eles podem obter estes mesmos benefícios em outro lugar ?

• Onde a empresa está agora e onde vai querer estar daqui a alguns anos? (Objetivo numérico)
• Por que vai querer estar lá?
• Que problemas internos e externos devem ser superados para chegar até lá ?
• Que reflexos se podem esperar das mudanças econômicas, políticas e sociais ?
• Os atuais planos estratégicos de vendas são convenientes para se chegar lá ?
• Quem são os seus principais concorrentes ? (Pontos fortes e fracos)
• Quais seus principais objetivos ?
• Deve-se conhecer seu:
  • Produto
  • Preço
  • Política de marketing
  • Capacidade de produção

A Informação é a Base do Sistema

Pode ser realizada a partir da análise de informações de diversos relatórios que incluem:

• Número de visitas mensais a clientes ativos e potenciais;
• Novos clientes abertos por mês;
• Número de visitas a um mesmo cliente para tirar pedido;
• Tempo gasto pelo vendedor;
• Visitas realizadas X visitas planejadas;
• Número de visitas X número de pedidos.

 Por meio de informações vindas do campo pode-se obter:

•  Situação dos pedidos dos clientes;
• Atuação da concorrência;
• O desempenho do setor em que a empresa atua.

Enfim, como se pode perceber, estruturar um sistema de remuneração não é uma tarefa simples que passe simplesmente pela determinação de um percentual sobre as vendas. Daremos continuidade ao assunto em breve.

No campo de vendas, isto fica mais aparente. Há casos onde a remuneração que se paga a vendedores é baixa. Dessa maneira, os indivíduos que, por ventura, vierem a trabalhar na organização não irão cumprir fielmente as metas preestabelecidas. Parte-se, então, para treinamentos da equipe. Sempre enfocando a forma, e não o conteúdo, a grande parte dos treinamentos de vendas existentes é muito superficial, beirando ao ridículo na grande parte dos casos, não atingindo o verdadeiro motivo que leva ou não as pessoas a trabalharem. É uma tentativa, na maioria frustrada, de “elevar o moral” da equipe via “massageadores de ego”. São eventos aviltantes, sem valor moral e muito menos científicos, tangenciam o escárnio e provocam efeito de 36 horas de sorrisos amarelos, ridicularização das pessoas e motivação efervescente.

A missão, a visão, o planejamento estratégico, o planejamento de marketing e de vendas, quando existem, parecem peças separadas, quando são indissolúveis do processo. Entretanto, poucas são as empresas que desdobram para erguer de forma estruturada, com fortes alicerces, sua área comercial; infelizmente. E que não se culpe os gestores comerciais. Eles são mais vítimas que autores desse cenário, até porque são subordinados à cultura da organização que trabalham.

Há vários estilos de gestão, todavia, a administração participativa colabora bastante com a criação de um ambiente favorável para a discussão das verdadeiras causas que levam as pessoas a saírem de suas casas e lutarem em nome de uma marca, seja ela qual for. Ademais, poderá ser a gestão participativa a grande alavanca, se usada adequadamente, para promover uma melhoria significativa nos resultados da empresa.

Quando há participação no processo decisório, as pessoas podem colocar suas idéias e colaborações como elementos de uma política comercial. Naturalmente, ocorre a personificação do comprometimento, ou seja, o objetivo passa a ser da pessoa e não uma abstração qualquer. O objetivo é do Manoel, João ou Paulo. Cada pessoa se enxerga na construção dos objetivos e esta é a “grande mágica”. Caso se admita o inverso, faça uma mera pergunta: alguém, em sã consciência, irá se comprometer com um objetivo com o qual não construiu e não participou ? Com esse processo em andamento, imediatamente acontecerá a prática, que é a transformação das idéias em metas via um Plano de Ação e a perseguição de resultados, que fecha o círculo virtuoso. Infelizmente, enquanto as empresas não se derem conta de criarem o “círculo virtuoso”, permanecerão no lamentável “círculo vicioso”.

Abaixo, há um esquema da idéia, a qual poderemos chamá-la dos quatro P’s do círculo virtuoso.

OS 4 P’S do Círculo Virtuoso

• Participação

• Personificação do Comprometimento

• Prática

• Perseguição de Resultados

Na verdade, as empresas devem aprofundar mais a discussão com relação às idéias desenvolvidas e fundamentadas em Marketing e Finanças.

A grande parte das pessoas que trabalha na área comercial de uma empresa, ou ganham muito bem ou muito mal. Como a grande parte dos ganhos provenientes destes funcionários é via comissão, e esta por sua vez segue em sintonia com uma política de marketing-mix da empresa, temos aí o círculo vicioso completo:

Círculo Vicioso

Marketing Fraco → Produtos Fracos → Vendas Fracas → Comissões Baixas → Equipe de Vendas Fraca.

Porém, temos que, sem ser redundantes, começar pelo começo ! Aliás, isto longe de ser uma brincadeira é uma afirmação das mais verdadeiras e positivas no sentido de fazer as coisas corretamente. Geralmente, quando se vai construir uma casa, começamos pelo alicerce e somente depois colocamos as paredes e telhados.

Talvez o erro primário das empresas no Brasil que brincam de marketing seja inverter a ordem natural das coisas: começa-se a casa pelo telhado, às vezes até pela decoração !

Nessa analogia, o nosso alicerce vem a ser a discussão mais importante de qualquer empresa. Seja qual for o tamanho, o ramo ou até mesmo as crenças ou filosofia interna da empresa, uma questão inicial deverá ser respondida: Qual a missão de nossa empresa ? No próximo texto vamos discutir esse assunto.

Contudo, há ainda o maior deles, a remuneração das pessoas que advém do esforço de vender, ou seja, as comissões. Na teoria, pagar pelo o que se produz deveria funcionar. Relacionar o ganho com produtividade é a maneira mais justa para se motivar e para recompensar. Certo? Errado quando se trata das comissões sobre vendas.

Mas onde está o problema desta prática consagrada ?

Primeiro, o foco acaba sendo as vendas, e não a rentabilidade e os resultados desta venda. Assim, se tiverem que escolher entre uma venda de $ 1.000 com 10% de margem e outra de $ 500 com 25% de margem qual seria a escolhida? Qual delas é a melhor para a empresa e qual delas é a melhor para a equipe. O que deve prevalecer ? Note que 10% de R$ 1.000 deixará para a empresa R$ 100, enquanto 25% de R$ 500 oferecerá R$ 125 de margem. Qual o melhor vendedor ? Qual será homenageado na convenção de vendas ?

Segundo, não se cria um elo da empresa com a equipe, a coisa funciona do tipo: a empresa de um lado e a equipe de outro. É uma relação de troca de baixa qualidade.

O terceiro aspecto, é que os custos da empresa sempre serão crescentes. Não haverá “jamais” ganhos de escala, em um momento que a competitividade internacional exige estruturas mais eficientes e preços mais justos.

O quarto ponto é o que estabelece o conceito do “eu sozinho”, pois o mérito é individual, invés de coletivo. Assim, o sistema de comissão sobre as vendas não fomenta o trabalho em equipe, a comunicação e a cooperação, elementos fundamentais para as empresas de sucesso.

Quinto e, talvez, o pior de todos, o modelo clássico de remuneração cria a relação do vendedor com o cliente. A propriedade pela carteira é do vendedor, pois seu ganho é produto da venda. A empresa se distancia do cliente até por força do vendedor. A relação é de medo e não de estabelecimento construtivo com os clientes.

Assim fica claro que uma estrutura de comissões tende a beneficiar demasiadamente o interesse particular do vendedor contra os interesses da empresa e, portanto, não deveria se encaixar na política das organizações. Certo ? Errado novamente. A quase totalidade das empresas adota o modelo de remuneração sobre as vendas. O motivo seria que todos os fatos expostos são desconhecidos ? Muito pelo contrário. Todos estes fatos são assuntos diários na maioria das empresas. A questão que se coloca é: por que não se muda este quadro ? Por que não construir uma relação construtiva com os clientes ? Por que não deixar de ser refém da palavra e da percepção dos vendedores ?

Além da força do paradigma que as empresas estão envolvidas há um grande desafio: como deve ser um modelo mais próximo das necessidades das empresas ?

Estas questões intrigantes serão respondidas a partir do momento em que a empresa decidir, no mínimo, repensar seu modelo de relação com o cliente e, ato contínuo, desconstruir o modelo anacrônico e até mesmo irresponsável de remuneração do seu quadro comercial. Ou se há um rompimento definitivo com essa estrutura anêmica e paquidérmica, ou somente se fará mais do mesmo. Portanto, a partir deste ponto, o SIREVE (Sistema de Remuneração de Equipe de Vendas), que foi desenvolvido pela Méthode Consultoria, somente terá aderência para as empresas que queiram sair da mesmice e não queiram soletrar a palavra já desgastada: mudança. O que se propõe é uma ruptura profunda com os modelos em vigência. Se este é seu caso, leia a parte II desta série que escrevi para você.